Kreno consulting - Actualites

Merci � tous !

Mon, 21 Jun 2010 11:46:39 GMT

Merci Raymond d’avoir su prouver à tous les Français qui aiment le sport et l’entreprise que la création d’une équipe est un métier !

Merci à la Fédération d’avoir sapé l’autorité du coach avant même que la Coupe n’ait commencé !

Et enfin, un grand merci aux joueurs qui nous font à chaque match la démonstration d’un jeu enlevé, aéré, par une équipe conquérante et heureuse de jouer ensemble…

Quelle pédagogie à rebours, quelle belle preuve, par l’absurde, que chacune des 7 clés de succès d’une équipe a son importance !

7 clés et autant de questions à se poser pour l’équipe de France et pour nos entreprises :

1. L’acceptation de l’autorité, le leadership

La base, le fondement, comment piloter une équipe si l’on accepte de se faire traiter de tous les noms par certains joueurs ?
Comment susciter la cohésion autour d’un chef contesté ?
Quel est le niveau de confiance du groupe envers son chef ?

2. Les hommes et leurs compétences

Aucun commentaire sur le savoir-faire technique de l’un ou l’autre, il y a déjà quelques millions de sélectionneurs en France.
Je parlerai plutôt du savoir-être, du comportement c'est-à-dire de la capacité à jouer, à travailler ensemble et à contribuer à la qualité du groupe.

3. La motivation pour l’objectif

Au-delà des primes de match (quelles valeurs ont-elles pour des joueur qui gagnent entre 200 et 700 K€ par mois ?). comment donner envie de mouiller le maillot à 11 gamins ? Quel est le niveau d’engagement de mes collaborateurs ?

4. Les rôles et missions

Jusqu’à quel point les consignes individuelles sont-elles respectées ?
Est-ce que chacun sait précisément ce qu’il a faire sur le terrain ?

5. La méthode, l’organisation

Comment les principes de jeu sont-ils appliqués ? Les méthodes ont-elles été suffisamment travaillées pour que chacun les suive efficacement ?

6. Les valeurs partagées

C’est une grande question : quelles valeurs partagent ces 23 garçons ? Jusqu’à quel point sont-ils prêts à se sacrifier pour le groupe ? Quel est le minimum de savoir-vivre en place ?

7. La vision, la démarche commune

Il paraît compliqué de porter le maillot tricolore pour des joueurs qui ne chantent pas tous la Marseillaise. Beau débat en cette période où l’on parle tant d’identité nationale.
Est-ce que tous mes collaborateurs ont la même idée de ce qui est écrit sur le maillot de l’entreprise ?

Voilà chers amis les réflexions que vous suscitez.

Il me reste à vous souhaiter bonne chance dans vos futures aventures et à souhaiter beaucoup de travail, de discernement et de courage à Laurent Blanc dans la reconstruction d’une équipe qui saura nous enthousiasmer !

Benoit SIAUD

Consultant

Les RH, garant et moteur des choix strat�giques !

Wed, 24 Mar 2010 16:09:43 GMT

Aujourd’hui plus qu’hier, potentiel humain et gestion des talents sont au cœur du développement de l’entreprise. Car en effet, la clef du succès réside dans cette cohérence entre initiatives individuelles et stratégie (ou capacité collective de changement) d’entreprise.

Mobiliser les collaborateurs sur le stratégique et convenir des bonnes compétences aux bons endroits est essentiel et la gestion des hommes devient chaque jour plus critique. Pourtant, la prise de conscience de cette dimension stratégique ne semble pas très affirmée de la part des intéressés qui mettent en avant des préoccupations de dimension avant tout opérationnelles.

Simple excès de modestie ou manque d’ambition, devant l’importance du chemin à faire?

A/ Un contexte RH en profonde mutation :

L’enjeu de renouvellement des générations est là qui devient aigu dans ces entreprises où près de 40% des effectifs vont parfois partir en retraite d’ici à une dizaine d’années. Le problème est de taille, si l’on est conscient que cette recherche de collaborateurs va se faire sur « fond » de guerre des talents. La question ne sera plus celle du processus adéquat de recrutement, mais bien celle d’une vraie stratégie concurrentielle

La question de la perte des savoirs est ici posée, car ces départs en retraite posent la question de l’apprentissage de leurs successeurs. Et systèmes d’accompagnement, de tutorat ou de compagnonnage, vont devoir très rapidement être initiés, car les structures de middle management ne sauront absorber ces besoins.

La mondialisation du marché des talents est là qui devient réalité et conduit à penser différemment nos RH et à s’interroger sur l’opportunité de créer des centres d’expertise mondiaux là où sont les compétences. Comment profiter des opportunités offertes pour optimiser le fonctionnement de nos organisations?

Les jeunes salariés n’ont pas les attentes de leurs aînés et s’investissent non plus par fidélité ou par devoir, mais dans le cadre d’un contrat donnant-donnant révisable dans le temps et réclament un management individualisé. On note chez eux ce besoin d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle et les modèles RH du passé ne prennent pas toujours en compte ces changements.

B/ La nécessité de repenser les organisations RH :

La pression de l’opérationnel sur le quotidien des services RH est là qui joue au détriment du stratégique. Conflit sociaux, gestion des paies, recrutements et/ou licenciements de collaborateurs… ne peuvent attendre et expliquent pour partie que la réflexion stratégique n’en souffre.

Une piste réside dans l’audit des tâches de la RH, en vue de faire la part des choses entre l’urgent et le stratégique :

Des tâches de type reporting gagneraient à être décentralisées aux managers (notes de frais, validation de congés via un intranet) et l’entreprise s’y retrouverait. Les tâches sans intérêt concurrentiel (gestion administrative), peuvent être externalisées à moindres coûts. Les RH investiraient alors temps et énergie, sur les seules tâches créatrices de valeur.
Repenser l’organisation RH, c’est considérer que l’entreprise a besoin de ces stratèges RH (de même que des RH de proximité dans les directions et/ou BU, assurant leur rôle de relais) et qu’ils méritent de n’être plus distraits de l’essentiel par de l’opérationnel urgent. La motivation des salariés, le développement de leurs compétences d’avenir ne doivent plus être polluées par le quotidien administratif.

C/ Une approche différenciée des Talents :

Les ressources humaines sont « une ressource rare, sur un marché concurrentiel ». La conséquence en est, qu’il faut désormais penser à les aborder avec la vision du marketeur plus que du gestionnaire.

Analyser son « marché » avec finesse, c’est considérer que certaines fonctions (pas toujours les plus élevées) méritent plus que d’autres de bénéficier de « plus » attractifs sur les plans rémunération, management et formation… On pensera fonctions stratégiques et/ou de soutien à la stratégie ou de fonctions non stratégiques.

Cibler ses investissements en développement des compétences est devenu nécessaire, car piloter son capital humain avec la traditionnelle logique des plans de carrière, puis saupoudrer les moyens en fonction d’une prétendue équité n’est plus ni d’actualité, ni fondé.

La demande de talents excédera demain l’offre de candidats et conduira l’entreprise à « se vendre », plus qu’à « sélectionner ». Les RH doivent penser marketing, travailler et cultiver le capital de leur « marque employeur », et définir ces facteurs différenciant… en vue de rencontrer leur marché.

Mesurer l’impact de ces stratégies de différenciation (à partir d’un tableau de bord conçu dans cet esprit) permet en toute objectivité d’apprécier ce retour sur investissement des efforts consentis.

D/ La DRH est vecteur et garant des choix stratégiques :

Les RH ne sont plus simple appui aux opérationnels, mais moteur de ces choix qui concernent l’avenir et garant de cette cohérence entre initiatives individuelles et orientations stratégiques de l’entreprise.

Positionner la DRH comme partenaire actif des autres directions est le meilleur moyen d’inciter les équipes à ne pas oublier par souci d’immédiateté, les options stratégiques de l’entreprise dans son ensemble.

La DRH doit pour ce faire asseoir sa crédibilité de partenaire stratégique par un travail de proximité et un effort de compréhension… sans lequel la prétention est là qui faute de légitimité du « sparring partner » s’essouffle à force de prêcher dans le désert des incantations vidées de sens.

Si la principale cause d’échec stratégique est ce poids des habitudes du passé, il convient de rajouter que le déficit de communication est une explication fréquente. Les DRH ont un effort à jouer en la matière pour obtenir cet engagement des équipes dans leur aptitude à accepter le changement. Mais… « Charité ordonnée, commençant par soi-même »… ce changement implique une évolution des process et savoir-faire RH en matière de communication aux managers de proximité puis aux équipes. Cela suppose un sens certain de la transparence, l’acceptation de son importance et le goût pour le faire.

Les systèmes de mesure de performance et outils de reconnaissance constituent enfin des éléments importants de ce dispositif que doivent animer les RH. Et, plutôt que de récompenser des réussites liées au passé, la cohérence voudrait qu’ils visent prioritairement à reconnaître ces changements, de portée stratégique. Les partages de « best practices » qui accompagnent la célébration du succès pour l’entreprise, sont managérialement stratégiques car ils confirment le passage du projet à la réalité.

En Conclusion

La DRH a une occasion unique de profiter de ces mutations (externes à l’entreprise) et des challenges nouveaux qui surgissent, pour prendre un virage et remettre au cœur de son action ce qui est crucial pour l’accomplissement du projet stratégique de l’entreprise.

Elle n’est plus simple « support » mais s’impose comme le garant et le catalyseur du projet d’entreprise et des adaptations et/ou enrichissements qu’il connaît.

Un changement d’envergure est là qui se profile, dans lequel la fonction RH a beaucoup à faire et assistera (non pas aux premières loges) en acteur consentant et moteur, à l’éveil progressif d’une entreprise qui n’aura plus beaucoup de ressemblance avec cette entreprise des années 2000.

Dominique Delaporte

Et � propos de cette grande r�forme de la Formation�

Thu, 28 Jan 2010 13:29:02 GMT

Cela faisait un moment qu’on en parlait et la voilà, la réforme de la formation cru 2010. Les RH et les Responsables Formation avaient à peine eu le temps de se rompre aux subtilités de la répartition des actions de formation en 3 catégories et de mettre en place le DIF dans leur entreprise que déjà il faut refondre tout cela et réfléchir à la mise en place de nouveaux dispositifs… Petit panorama des principales nouveautés à destination des responsables de la formation et du développement des RH.

LE PLAN DE FORMATION

Les catégories : Les anciennes catégories 1 et 2 du plan de formation sont fusionnées pour ne plus en former qu’une seule (« actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi au sein de l’entreprise »). La 2e catégorie reprend l’ex-3e catégorie et regroupe les actions de développement des compétences des salariés.
Si ce changement supprime le distinguo, souvent subtil, entre l’action de formation relevant de l’adaptation au poste ou du maintien dans l’emploi du salarié, il introduit une nouvelle difficulté : où mettre aujourd’hui les actions de formation « DIFables » qui appartenaient à l’ancienne catégorie 2 et qui relèvent aujourd’hui de la nouvelle catégorie 1 dans laquelle le DIF n’a pas droit de cité ? On voit donc que l’articulation entre le DIF et le plan de formation n’a pas fini de susciter la réflexion !!
L’obligation de versement de 13% du montant total du plan de formation au FSPP par l’intermédiaire de l’OPCA auquel l’entreprise verse sa cotisation.

LE DIF PORTABLE

Le DIF a subi lui aussi un profond « lifting ». Entre autres nouveautés (seule la faute lourde excluant désormais la possibilité de mettre en oeuvre son DIF ou encore, en cas de démission ou de licenciement, la possibilité de réalisation du DIF sur le temps de travail pendant son préavis), le grand changement réside dans la nouvelle portabilité du DIF.

Cette portabilité (c’est-à-dire la possibilité pour le salarié qui quitte l’entreprise d’emporter avec lui ses heures de DIF pour les exercer chez son nouvel employeur) montre bien que le DIF est désormais attaché au salarié et non plus au salarié dans l’entreprise Y.

Cela implique notamment que l’employeur devra indiquer sur la lettre de licenciement éventuelle et sur le certificat de travail le nombre d’heures de DIF restant sur le compteur du salarié.

Le mode de valorisation de ces heures change également en cas de rupture de contrat (sauf licenciement consécutif à une faute lourde) puisque l’employeur est tenu désormais de verser à l’organisme dispensateur de la formation, du bilan de compétences ou de la VAE une somme équivalente au nombre d’heures acquises au titre du DIF multiplié par 9,15 € (taux horaire prix en charge par l’OPCA de l’employeur), contre précédemment une somme équivalente au nombre d’heures acquises au titre du DIF multiplié par le taux horaire du salarié.

Quand au chef d’entreprise qui recrute, il reprend également le compteur DIF du nouvel embauché à deux conditions : le salarié ne doit pas avoir commis de faute lourde et la rupture du contrat de travail doit ouvrir droit au chômage (Fin de CDD, démission légitime qui ouvre droit à l’indemnisation au titre de l’assurance chômage, et rupture conventionnelle). Toutefois, le nouvel employeur ne sera pas autorisé à demander la présentation d’un compteur DIF à un candidat durant l’entretien de recrutement.

Le nouvel embauché dispose alors d’un délai de deux ans pour demander à en bénéficier. En cas d’accord de l’employeur, l’action sera financée par l’OPCA dont relève la nouvelle entreprise selon les conditions évoquées ci-dessus (à savoir 9.15 € par heure de DIF). En cas de désaccord, le salarié peut obtenir le financement de sa formation par ce même OPCA si celle-ci correspond aux priorités définies par la branche : la formation s’effectuera alors hors du temps de travail, et sans que l’employeur n’ait à verser l’allocation de formation.

LES AUTRES MESURES

Outre ces changements à intégrer dans leur dispositif, les RRH devront également mettre en place deux nouveaux entretiens :

Un entretien permettant de réaliser un BILAN D’ETAPE PROFESSIONNEL : à destination des salariés ayant 2 ans d’ancienneté et susceptible d’être renouvelé tous les 5 ans, cet entretien doit permettre au salarié d’évaluer ses capacités professionnelles et ses compétences et à l’employeur de déterminer les objectifs de formation du salarié. Les conditions d’application de cet entretien ne sont pas encore définies, mais les employeurs doivent d’ores et déjà informer leurs nouveaux embauchés de leur droit à bénéficier de cet entretien.
Un entretien professionnel pour les plus de 45 ans : l’employeur doit organiser pour chacun de ses salariés dans l’année qui suit son 45e anniversaire un entretien professionnel au cours duquel il informera le salarié sur ses droits en matière d’accès à un bilan professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de professionnalisation.

Par ailleurs, la loi prévoit la création d’un passeport formation qui retracera le parcours professionnel du salarié et les formations, initiales et continues, suivies. Le Conseil d’Etat n’en a pas encore défini les modalités d’application, mais nul doute que les RH auront une aide à apporter aux salariés dans la formalisation de ce nouvel outil.

On le voit, cette réforme de la formation, si elle ne bouleverse pas radicalement l’existant, va néanmoins contraindre les RH à s’adapter, à mettre en place de nouveaux dispositifs, à faire preuve de créativité dans un contexte réglementaire qui reste flou sur bien des points. En bref, il s’agira de ne pas considérer ces outils comme une contrainte réglementaire de plus mais de les mettre pleinement au service de leur stratégie RH.

Isabelle BERTRAND

Consultante

Et si on cultivait cette� �Fiert� du travail bien fait� !

Wed, 02 Dec 2009 07:15:20 GMT

Lundi dernier, premier contact avec un intervenant leader de l’équipement de la maison, malmené par la faible demande du secteur.
Un proche du dirigeant m’avait précisé qu’une action de motivation d’envergure était nécessaire pour fouetter les énergies.
Le premier échange se passe au téléphone avec un membre influent du CODIR. Celui-ci, m’annonce, sur le ton du chirurgien des urgences, que compte tenu des circonstances, il serait malséant de faire appel à un partenaire extérieur pour concevoir une action de motivation. Fin de l’entretien.
Quel bel amalgame et quelle croyance !
« Laissez nous vivre notre deuil tranquille. Laissez le Titanic couler sur la musique de son orchestre. »

Au-delà du repli sur soi généré par le stress, l’anecdote est symptomatique.

Ce qui vient polluer le raisonnement c’est la connotation péjorative du mot motivation avec ses accents de voyage bling bling pour vendeur performant des années Tapie...

Et si… Et si au lieu de motivation on disait engagement. Et si au lieu d’associer uniquement motivation avec envie, on parlait aussi de construire la confiance et de donner le goût de l’initiative et des responsabilités.
Et si tout simplement, on s’attelait à redonner du sens au travail quotidien, et à révéler l’importance et le plaisir d’un client satisfait qu’il soit interne ou externe.
Et si on redonnait sens au groupe et à la réussite collective pour favoriser la performance et lui redonner toute sa signification.

Nous sommes frappés à quel point chaque action de formation est l’occasion de rappeler et de ré-ancrer chez les participants la valeur du degré d’exigence qu’ils apportent à leur travail quotidien.

Attachons-nous aux choses simples, préparons l’avenir avec les hommes clés et redonnons le goût du sourire à nos équipes.
Comme le disait une Directrice commerciale à l’issue d’une journée sur le coaching de ses managers : « Dans le fond ce dont nous avons le plus besoin, c’est d’occasions informelles pour retrouver le goût de fêter les succès. »
Nourrissons cette culture des « petites victoires » !...il y a plus à tirer d’un management qui met en avant les réussites, que d’un discours de Cassandre qui se complet à parler des trains qui n’arrivent pas à l’heure.

Concrètement que faut-il faire ? Comment réussir cette transformation ?

Pour la première étape, gardons en tête que lorsqu’on balaye un escalier, on commence toujours par le haut.
2 questions à se poser au sein du Comité de Direction :

Quelle évaluation sincère faisons-nous de la fierté de nos collaborateurs à venir travailler ?
Comment parlent-ils de leur métier et de leur entreprise quand ils sont à l’extérieur ?

Si le tour de table fait ressortir plus de 2/3 des collaborateurs en positif alors, bravo !
Si la photo ressort globalement négative, il est urgent d’agir !

Oui, mais faire quoi ?

Comme toujours, commençons par le Comité de Direction. La priorité est de valider que chacun de ses membres partage un même but commun pour l’entreprise et qu’individuellement il reflète une grande satisfaction dans son travail.
La deuxième étape est de déployer l’approche auprès des managers de proximité et de travailler avec eux les leviers qui vont donner du sens au travail de leurs équipes.
Une approche complémentaire très porteuse est de se poser la question des indicateurs qualitatifs aptes à renforcer la fierté du travail bien fait et à permettre un pilotage du niveau d’engagement de ses équipes.

Une fois ce travail réalisé, il reste à sélectionner les actions de renforcement des compétences les plus efficaces pour renforcer l’engagement. La palette est large : tutorat par un collègue senior, accompagnement par le manager, training collectif, formation par une autre entité de l’entreprise ou appel à des compétences extérieures.

Gardons à l’esprit que seuls 40% des français se déclarent « souvent heureux au travail ». A nous de convertir les 60% restant, c’est à tout point de vue, un excellent investissement générateur de résultat et de profit.
C’est un travail dont nous serons tous fiers !

Benoit SIAUD
Consultant

Amorce de reprise et� opportunit�s

Mon, 14 Sep 2009 13:45:38 GMT

En matière de marché de l’emploi, la vie n’est pas plus un « long fleuve tranquille » qu’un éternel recommencement.

Septembre 2008 nous a surpris par sa brutalité et sa soudaineté. Le discours printanier de « pénurie de talents » ou d’offres d’emploi supérieures à la demande n’avait plus cours. On allait désormais parler de récession, d’écroulement du marché du recrutement…
Confirmation de la tendance en juin 2009 où 64 % des DRH précisaient ne pas envisager de procéder à des recrutements de cadres d’ici fin 2009(enquête IFOP pour le Syntec). Les chantiers de ressources humaines qu’ils évoquaient, portaient alors sur le développement des compétences internes (64 %), la mobilité des salariés (38 %) et leur motivation (31 %).

Septembre 2009 nous surprend agréablement. L’été est passé par là et la donne psychologique joue désormais dans un sens différent. 5 facteurs se conjuguent favorablement.

1.   Le moral des investisseurs rejoint son « plus haut » d’avant crise, se traduisant par ce réveil de projets de développement d’envergure, orientés sortie de crise et notamment en recrutement ».

2.   Nombre d’entreprises aujourd’hui réorganisées, confrontées à des niveaux d’effectifs hyper tendus, se doivent de répondre à de nouvelles exigences en faisant appel à de nouvelles compétences.

3.   Des domaines restent structurellement recruteurs. La santé, les services à la personne ou ceux tournés vers les économies d’énergie, sont fortement demandeurs de compétences. De même, les banques et assurances continuent de recruter. Enfin, le secteur public doit renouveler ses effectifs et pour ce faire, s’ouvre aux profils du privé.

4.   Même constat à propos des filières et métiers : certains tirent mieux leur « épingle du jeu » que d’autres. On citera par exemple, ceux de la supply chain, de la R&D, des prévisions/lancement/ordonnancement, des méthodes/process, de la maîtrise de l’information ou du marketing… qui sont de dynamiques pourvoyeurs d’emplois.

5.   Les conséquences du papy-boom(le fait de ne plus en parler ne signifie pas que le phénomène ait disparu…) jouent en faveur d’une reprise de la recherche de talents et ce de manière croissante sur les prochaines années.

Le marché de l’emploi reste fragile, mais il est sur la bonne pente, preuve en est cette légère reprise de la mobilité des cadres et des créations de postes !

Les crises précédentes nous montrent que l’avenir sourit à ceux qui savent se positionner dans ces périodes de reprise timide qui précèdent les retournements de conjoncture et le véritable retour à la croissance.
Le constat vaut autant pour les entreprises qui ont l’opportunité de trouver des talents rares pour des postes ciblés que pour les cadres qui osent « remettre le nez à la fenêtre » !

R�ussir la Transversalit�

Fri, 19 Jun 2009 15:05:35 GMT

Réussir à fonctionner en « Transversal » est un des enjeux essentiels des entreprises aujourd’hui. C’est là une réponse intéressante pour fluidifier l’entreprise, la rendre plus souple, ouverte et adaptable… Pour autant nombre d’entreprises connaissent encore ces fonctionnements en « silos » où chapelles et baronnies luttent pour conserver intacts leurs « prés carrés » et prérogatives d’hier au risque de geler les situations, de freiner le changement… Ces combats d’arrière-garde ont-ils encore leur place quand l’efficacité de l’organisation trouve pour réponse travail en mode projet, approche par processus ou organisation matricielle ?
N’y a-t-il pas plus d’idées, de puissance, de possibilités dans ces échanges transversaux ? Ne sont-ils pas mieux adaptés à la société d’aujourd’hui où différences riment avec richesses et puissance avec mixité ?

Le concept de client-fournisseur interne fait toujours « recette » mais trouve ses limites car les objectifs des uns et des autres ne sont pas les mêmes tout comme les risques et opportunités qui les concernent. Pour avancer ensemble il faut s’inscrire dans une relation de partenariat, avoir des objectifs communs et partager ensemble les risques.
Cela ne veut pas dire être toujours d’accord, mais mieux accepter les différences de point de vue de l’autre ; accepter la « confrontation positive ». C’est l’éternel discours entre le Marketing et les Ventes, entre le Conceptuel et le Concret, entre l’Idée et l’Action…l’un n’est pas grand-chose sans l’autre. Si au lieu de les opposer, on les associe, quel résultat !!!

Mais attention car dans cette logique la notion de responsabilité ou d’autorité devant le projet reste à inventer. Il n’est plus question de pouvoir, ou de logique de compétition, mais bien de volonté de coopération donc d’intelligence émotionnelle, d’écoute, d’empathie. Un changement culturel est donc nécessaire pour passer du fonctionnement en « silo » à la transversalité, l’autre n’est plus un concurrent, ni un client mais bien un partenaire.
Ce partenariat pourrait être symbolisé par la règle des 3 P : Puissance (en quoi va-t-on être plus fort ? Qu’est ce que cela va apporter ? Que va-t-on en faire ?), Permission (Oser tout se dire « intelligemment », interroger ses certitudes, sortir du cadre), Protection ( Ecoute, respect, bienveillance..).

Donner du « cadre et des repères » permet de calculer la méfiance et de gérer ces peurs qui rendent impossible la transversalité. Mais ce n’est pas tout car la cohérence (clarté des missions, taches et responsabilités, règles du jeu…) ne garantit pas la cohésion (appartenance, confiance, valeurs partagées…) du groupe (somme d’individualités…) de projet.

La bonne organisation n’existe pas en soi. Son efficacité repose aussi sur le fait que les hommes qui la constituent sont faits pour travailler ensemble… qu’ils sont compatibles pour constituer un groupe. Le management transverse requiert au-delà de compétences techniques des compétences relationnelles (clairvoyance, confiance, connaissance de soi/des autres, courage, conviction…).Et surtout, une envie profonde : celle de regarder l’autre non seulement par son prime personnel mais également sous un autre angle de vision à 30, 60, 90 et même 180 ° du sien. Le Directeur marketing est certainement sensible aux finances et il n’est pas interdit au DAF d’être créatif ! Pour penser « Transversal », il est nécessaire de sortir les gens des cases où on est tenté de le mettre….

Dépourvu du « pouvoir des galons », le manager transverse doit convaincre et faire avancer le groupe grâce à son charisme et à sa capacité à fédérer. Or cette capacité d’influence tient du « tour de main » et se développe avec l’expérience et la capacité à démontrer à autrui qu’il est porteur de valeur ajoutée. Pas d’intérêt, pas d’action !

Mais quelles que soient les compétences de l’individu, il ne réussira dans la transversalité que si l’entreprise milite en faveur de la transversalité et refuse l’organisation « verticale et cloisonnée ». Et pour ce faire l’exemple doit venir du sommet de l’organisation et donc du fonctionnement de son Codir !
Le Comité de Direction n’est alors plus la Somme de personnalités et de compétences différentes, mais une Synergie de femmes et d’hommes créant de la richesse humaine et économique. Et en matière de progression, tout le monde oublie l’arithmétique quand 1 + 1 font 3 !

Et si Transversalité rimait avec Universalité…….

Isabelle BANCAL et Dominique DELAPORTE

SOLITAIRE ou SOLIDAIRE ?

Tue, 31 Mar 2009 16:26:21 GMT

Les échos que nous renvoie depuis quelque temps le monde de la « grande entreprise » éclaboussé par la découverte quotidienne de bonus ou de parachutes au profit de dirigeants dont les montants paraissent inimaginables aux yeux du commun des mortels, surtout lorsqu’ils sanctionnent de bien piètres résultats, nous ramènent au débat sur ce qui relève de l’individuel et de ce qui est à attribuer au collectif dans les performances de ces communautés humaines.

Qui peut encore croire que dans ces « grands paquebots » la responsabilité de la réussite ou de l’échec tient à un seul individu, ou aux membres du cénacle qui l’entoure ?
Comment mesure t’on l’effet de levier qui est le fruit de l’implication des « hommes clefs » dans les différentes strates d’une organisation, facteur décisif pour faire avancer le navire dans le sens indiqué par ceux qui campent sur la passerelle ?
Comment les en remercie t’on ? De quelles marques de considération les gratifie t’on ?

C’est bien la notion du partage avec les « stakeholders », comme les qualifient nos amis anglo- saxons, qui est posé.
Créer un petit cercle de privilégiés en haut d’une pyramide qui concentrent les responsabilités, les honneurs et les gains, mais qui s’estiment dans tous les cas de figure, y compris lorsque le navire heurte un iceberg, « responsables mais pas coupables » selon la formule consacrée, n’est plus digne de la gouvernance du 21e siècle dans les pays dits développés.

Le parachute a toujours été considéré comme un accessoire de sécurité individuel, la chaloupe comme un moyen de sauvetage collectif.
Est-ce à ce point indigne de partager la transpiration de ses coéquipiers sur le banc de nage ?

Lorsque les nuages s’amoncellent et que la houle se fait de plus en plus forte, le chef doit plus que jamais avoir un comportement exemplaire et partager avec tous ceux dont il a accepté à un moment donné de prendre la responsabilité, au travers d’un management responsable et de proximité.

Prendre le temps de communiquer sur les choix stratégiques de l’entreprise à chacun des collaborateurs clef ; savoir accueillir les remarques et suggestions de manière positive ; rester à l’écoute des problèmes que peut rencontrer chacun ; imaginer avec son collaborateur des solutions pragmatiques pour l’aider à les résoudre : autant d’opportunités pour resserrer les liens et montrer qu’au travers du collaborateur ou de la collaboratrice , le manager a aussi une vision de l’homme ou de la femme en chair et en os qui vit à ses côtés.

Solitaire ou solidaire ? A chacun de choisir…. mais il vaut mieux choisir vite et bien !

Michel Cathala
Partner

Crise, r�cession�manageons la perplexit� de nos �quipes

Tue, 10 Feb 2009 11:30:29 GMT

Face aux difficultés annoncées ou avérées dont nous abreuvent les médias, nous devons, en tant que managers "exemplaires et responsables", maintenir la motivation de nos équipes, afin de relever les challenges cruciaux qui nous attendent !

Quelle stratégie adopter ?

1ère voie : Le Silence -> ne communiquer sur rien car il n’y a rien à dire, tout est flou…

=>GROSSIERE ERREUR!

En ces temps de difficultés, il est important d’occuper l’espace de la communication sans qui nous laissons le champ libre aux ragots malveillants, aux contre informations de certains individus ou groupes de pression, malveillants voire peu scrupuleux.

- Il est important de considérer nos équipes (à juste titre d’ailleurs) comme des adultes responsables à qui l’on veut expliquer :

une situation via des faits
rappeler les enjeux
reconnaître les réussites du quotidie
relativiser les échecs dans un univers complexe

- Si restructuration envisagée il y a, il faut expliquer les dispositions légales en terme de communication :

énoncé des instances concernées avec rappel de leur rôle et missions
explication du calendrier des annonces prévues
élaboration avec nos équipes de notre propre calendrier de partage d’informations versus les contraintes légales vues précédemment.

- Il est enfin essentiel de maîtriser le « sociogramme » de nos équipes afin de développer des relais de communication interne aux équipes.

Sur quoi communiquer ?

Le poids des mots devient là crucial.

- Communiquer sur le changement :

dans nos structures françaises, prononcer le mot "changer" interpelle, voire fait peur !
changer est souvent associé au mot "difficulté" (= si je dois changer, c’est que je faisais mal avant )
changer est aussi souvent synonyme de « remise en question », donc de situations complexes et compliquées à gérer (changer va m’obliger à apprendre de nouveau et ce n’est pas à mon âge que je vais le faire…
changer nécessite de l’énergie et doit apporter une satisfaction rapide au collaborateur (cf. la courbe de « deuil » souvent apprise dans nos séminaires de conduite du changement)

- Communiquer sur l’ "évolution" :

le mot "évoluer" rassure…il sous-entend des lendemains plus faciles pour la plupart de nos collaborateurs.
par contre si nous parlons d’évolution il faut respecter quelques étapes essentielles :
- expliquer POURQUOI évoluer ? (donner le sens)
- développer le POUR QUOI (le but à atteindre)
- partager le COMMENT (plans d’action humains, techniques et financiers à mettre en œuvre)
enfin respectons bien les différentes étapes d’une communication

Informer -> Expliquer -> Sensibiliser -> Responsabiliser -> Persuader -> « Entraîner à l’action »

Managers..et si demain, nous faisions évoluer notre manière de communiquer face à la crise et aux changements à venir ??…

Patrice Mollard
Partner Kreno

L�avenir ne se pr�voit pas�

Mon, 05 Jan 2009 12:38:57 GMT

Aujourd’hui nous partageons tous UNE certitude : il est impossible de savoir de quoi demain sera fait.

Qui, à noël 2007, aurait pu prévoir que quelques milliers de financiers allaient mettre l’économie de la planète à l’envers ?
Quel fou aurait prédit, hier, que la palme mondiale de l’abus de confiance reviendrait à un septuagénaire, philanthrope, cofondateur du Nasdaq et expert auprès de la SEC (Security & Exchange Commission) ?

Alors, quand l’avenir est illisible et potentiellement menaçant, que fait-on ?

Beaucoup de dirigeants ont répondu en adoptant la posture du défenseur : serrer les budgets, limiter les embauches et réviser à la baisse tous les investissements. Quoi de plus naturel que de protéger sa maison pendant la tempête ?

Cependant ATTENTION ! Attention à la myopie de l’orage. Attention à ces mauvaises nouvelles qui voilent la vue du capitaine. Les affaires perdues, les clients en difficulté et les opérationnels qui n’ont plus le moral transforment vite le skipper en sauveur et le privent de ce recul indispensable pour identifier l’essentiel.

Or les premières forces de nos entreprises sont les femmes et les hommes clés qui la font tourner, lui donnent sa personnalité et la rendent incontournable auprès de nos clients. Ce capital humain n’apparaît pas au bilan mais il fait bien partie des actifs essentiels. Il est composé des expériences métiers et des savoirs, savoir faire et savoir être accumulés au fil des ans.

Maintenant posons-nous quelques questions simples : qu’avons-nous mis en place ces dernières temps pour nous garantir la fidélité de ces personnes clés ? Avons-nous clairement identifié la raison principale de leur engagement à notre coté ? Quelle est la motivation qui les fera rester sur notre bateau quand un concurrent les invitera sur le sien ?

Cette tempête est une formidable opportunité pour changer notre façon de voir, nous concentrer sur l’essentiel, faire partager notre vision et décloisonner nos organisations.
Ces temps troublés donnent une prime très forte au courage de l’entrepreneur qui investit sur la force de son équipe plutôt que sur sa performance solitaire.
Alors prenons l’actualité à contre-pied et construisons nos succès à venir sur la qualité de nos hommes clés, de leurs comportements et de leur contribution au groupe.

L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare avec les hommes clés.

Benoît Siaud
Consultant

Halte � la Sinistrose !!!

Fri, 07 Nov 2008 16:29:18 GMT

Après un premier semestre, plutôt porteur et dynamique et une rentrée sur le même rythme, le ressort s’est soudainement grippé devant un assombrissement du climat économique.

Crise boursière, financière, économique et dans la foulée baisse généralisée de la confiance en l’avenir et plus gravement vis à vis des classes dirigeantes.

L’excès d’estime de soi, le goût pour la domination et l’envie de préserver les acquis leur seraient reprochés comme cause de cette perte de clairvoyance.

La machine serait-elle durablement en panne, s’autoalimentant de l’attentisme des unes ( les entreprises )et de la descente aux abris des autres ( les candidats), refusant toute forme de prise de risque dans ce contexte ?

A date, le marché de l’emploi des cadres reste en fait plutôt sain et rien n’indique factuellement qu’il soit durablement touché, sauf à ce que ce vent de sinistrose ne vienne à se poser durablement.

Car derrière ce tableau, un peu gris, il y a l’économie réelle : celle d’entreprises qui continuent d’aller de l’avant et pour qui le challenge tient de la conquête de nouveaux marchés et de la volonté de rester offensives.

Chez elles, on hésite certes à alourdir les charges fixes, mais on sait qu’il est nécessaire d’anticiper les départs en retraite et vital de faire rentrer ces nouveaux talents qui répondent aux nouveaux besoins et justifient des compétences spécifiques.

Et puis, conscient de la nécessité de développer engagement, motivation et savoir faire, on hésite peu à investir massivement sur ce qui relève de la formation des équipes, de l’accompagnement ou du coaching individuel.

Il est ainsi frappant en cette période automnale de voir avec quel sérieux et quelle conscience de l’enjeu sont abordés et préparés ces Entretiens Annuels Individuels de Développement Professionnel.

Il y a urgence en effet, en ces temps de doute, à consacrer du temps à l’écoute et à la communication pour donner de la perspective, restaurer la confiance, fédérer et mobiliser autour de projets ambitieux.

Non, il n’est pas « urgent d’attendre »… Car, les menaces auxquelles nous sommes confrontées sont moins importantes que les opportunités à saisir. Entrepreneurs et cadres ( professionnellement à fort potentiel ), continueront d’aller de l’avant, conscients qu’ils sont que l’attentisme ne conduit nulle part!

Dominique Delaporte
Président

Lancement du nouveau site Kreno Consulting

Fri, 28 Mar 2008 23:29:13 GMT

Plus d'information, plus de transparence, plus de simplicité...Nous vous invitons à découvrir cette nouvelle version du site Kreno Consulting : un site dédié aux Ressources Humaines totalement revisité pour vous faciliter la recherche, la lecture, la réflexion, ...

Et pour nos activités recrutement, vous trouverez toute notre actualité ainsi que la possibilité de nous confier votre dossier sur www.KrenoSearch.com , spécialiste depuis 25 ans du développement des carrières.

Bonne découverte !

Dominique Delaporte

Président