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La G�n�ration Y vue par elle-m�me

Tue, 28 Feb 2012 10:03:46 GMT

UN LIVRE QU’IL FAUT ABSOLUMENT LIRE !

« La génération Y par elle-même – quand les 18/30 ans réinventent la vie » par Myriam LEVAIN et Julia TISSIER - F. Bourin Editeur (paru en Janvier 2012)

La génération Y, cela vous dit quelque chose ? Certes, vous en avez entendu parler mais la connaissez-vous vraiment ? Savez-vous ce qui la « branche » et ce qu’elle rejette catégoriquement ? Vous avez cru le savoir, peut-être, jusqu’à ce que vous lisiez ce livre – je le répète, il faut le lire absolument – écrit par deux jeunes femmes : elles savent de quoi elles parlent, elles en font partie, de cette génération, de ces « digital natives », ceux qui sont nés dans la révolution numérique et surfent sur elle alors que nous peinons sur nos claviers d’ordinateurs…

Mais peut-être sommes-nous déjà en retard car voici que (c’est une des conclusions du livre) sur les talons de ces Y bondit la génération Z, et elle sera, nous prévient-on, « susceptible, incapable de recevoir une critique et toujours en quête d’explications précises ». En clair, les Z ressemblent aux Y, en encore plus difficiles.

Nous pouvons donc maintenant examiner les caractéristiques principales de cette génération Y avec un peu plus de sérénité, puisque vous voici prévenus : le pire est devant nous !

Individualistes, insolents et instables

Tels sont, pour nos auteurs, les traits dominants de ces Y. Oui, vous avez bien lu : ils sont individualistes, insolents et instables.

INDIVIDUALISTES : optimistes pour eux-mêmes mais peu portés sur le collectif, ils revendiquent d’avoir les moyens de faire ce qu’ils veulent, toujours. Individualistes mais pas associables. Simplement, la loyauté vis-à-vis de l’employeur n’est pas pour eux une valeur, qu’on se le dise...

INSOLENTS : ils sont capables de quitter leur job parce qu’il ne leur plaît plus ! Nés dans un système de précarité, ils connaissent donc la musique : puisque rien ne garantit que l’entreprise sera loyale à leur égard, ils estiment qu’ils n’ont pas à l’être non plus ! En clair, cette génération n’accorde à l’entreprise aucune confiance.

Cela ne signifie nullement que leur travail n’a pour eux pas d’importance. C’est juste qu’ils ne dressent pas de cloison étanche entre vie privée et professionnelle.
Alors, s’il est vrai que le salarié « Y » est dans l’impossibilité de couper avec sa vie personnelle une fois devant son ordinateur professionnel, il est, en contrepartie, souvent disponible même en dehors des heures de travail.

C’est bien l’un des paradoxes de cette génération. Elle veut s’investir et en même temps elle refuse d’être corvéable à merci. Elle protège sa vie privée et en même temps exige de pouvoir s’épanouir au maximum dans son travail.
Par ailleurs, le Y veut toujours comprendre ce qu’on lui demande de faire : en cela, il est bien de la génération « why » (en anglais, la lettre Y se prononce comme le mot « why » = pourquoi…).

Dans l’entreprise, pour travailler efficacement avec eux, la hiérarchie doit accepter que son autorité ne tienne pas au statut mais à ses compétences et son savoir- faire (OK, nous autres de la génération X avions déjà pris ce virage.)

Une hypothèse formulée par les auteurs est que l’attitude des Y dans l’entreprise ou au travail en général serait liée à leur éducation « d’enfant roi ». Une fois de plus, parents, vous êtes responsables !

Et vous, dirigeants d’entreprise, attention : aujourd’hui cohabitent trois générations, les baby-boomers, les X et les Y. Mais avec le départ, déjà engagé, des baby-boomers, resteront seulement, bientôt, les X et Y. Vous serez alors face à une composition sociologique nouvelle. Ayant perdu vos éléments stabilisateurs, il vous faudra donc inventer de nouvelles règles du jeu en matière de management. Tout un programme !

POUR LES MANAGERS IL FAUT SAVOIR QUE CES Y SONT INSTABLES « AU BOULOT » pour utiliser le terme des auteurs du livre.

Jamais contents, insaisissables, ils se forment dans un domaine et travaillent dans un autre et se fabriquent des parcours atypiques avec à la clef des CV incohérents.
A leur crédit, effectivement, ils ne savent pas aujourd’hui de quoi demain sera fait !

Ils n’ont jamais connu la prospérité mais uniquement la précarité et le monde « merveilleux » des stages souvent non rémunérés.
Pour positiver, il faut admettre qu’ils ont une très forte capacité d’adaptation mais avec cette impossibilité de se projeter sur le long terme.

Un leitmotiv pour eux : « ne rien s’interdire, tout est possible » et « profiter du moment présent ».

Ils ont et auront plusieurs vies, ils n’attendent rien de la retraite, surtout à mon avis en termes de capacité financière.

Les auteurs précisent que ce qui les sépare vraiment des générations précédentes, c’est le refus de la formule « souffrir maintenant pour jouir plus tard ».

Dans l’entreprise ils préfèrent le télétravail, donc hors du bureau, loin du « boucan » des open spaces et de la réunionite.
Par obligation ou peut-être par préférence, ils multiplient les petits boulots et peuvent même en avoir plusieurs en même temps. Ils sont tentés par le « free-lance ».
Et prêts à faire des concessions sur le salaire mais pas sur le contenu du poste.

Pas d’étanchéité : ces attitudes concernent aussi leur vie privée. Pour eux, mobiles en amour, « le couple c’est un peu comme le CDI, ça ne veut plus dire grand-chose ». « D’ailleurs, dans tous les domaines nous appliquons cette façon de vivre. Travail, amour même combat : nous ne savons pas ce qu’il arrivera demain, donc nous n’avons pas peur du risque. Il est tout relatif puisque nous n’avons pas beaucoup à laisser dans l’Histoire. »

Et les auteurs se posent la question : « A force de ne croire qu’en soi, la génération Y en aurait-elle oublié de croire tout court ? »
Certes, ils ne votent pas ou peu mais sont toujours, je pense, socialement responsables, tout en choisissant d’autres voies que leurs aînés. Ils sont plus tentés par les associations, les réseaux divers souvent « désobéissants », probablement pour exister en faisant quelque chose d’utile, l’utilité telle qu’ils la conçoivent.

Des « adulescents »…

Alors, ils brûlent des voitures, parfois, ça c’est malheureusement vrai. Ils sont incultes ? Peut- être pas complètement.
Ils veulent tout, tout de suite.
Ils boivent et se droguent, ils sont dopés au porno !
En définitive, ce sont de grands enfants. Selon le mot des auteurs, ils sont « adulescents » (adultes + adolescents).

Et voici l’épilogue de ce livre passionnant, j’y insiste : « Ils n’ont jamais adhéré aux valeurs comme la méritocratie, la loyauté envers l’entreprise ou la possibilité d’un couple durable. Ils ont grandi avec internet, la communication s’en est trouvée bouleversée : instantanéité, simultanéité et banalisation des échanges. »
« Ils sont connectés au monde en permanence pour le meilleur et le pire. »

Enfin, n’oubliez pas : si vous aimez cette génération « Y », vous allez adorer celle qui arrive, la « Z » ! « Nous tremblons déjà à l’idée de devoir les manager (les Z) dans l’entreprise – ils seront, eux, ingérables. »

Dépêchons-nous donc de comprendre et gérer aujourd’hui cette génération Y, si nous ne voulons pas être totalement dépassés par ceux qui arrivent.

C’est un cycle normal, certes, il se répète sans cesse d’une génération à l’autre, mais aujourd’hui, nous le savons, tout va beaucoup, beaucoup plus vite et l’adaptation indispensable doit se mener au grand galop.

Faisons le pari que la génération Y comprendra mieux et plus vite la génération Z.

René-Luc Maisonneuve

L'entreprise sans chef

Tue, 07 Feb 2012 10:47:18 GMT

Mais à quoi sert donc un chef ?

A propos d’un article de Gary Hamel, lu dans la revue de Harvard sous le titre « D’abord virez tous les chefs », les Echos (Ph. Escande) pose la question intéressante « A quoi sert un chef ? » dans un texte intitulé « Au pays de l’entreprise sans chef ».

Comment ça marche, une entreprise sans chef ?

C’est simple : tout le monde y est responsable de soi-même… et de tout.

Des objectifs précis, clairs sont fixés quant aux tâches et aux performances à accomplir. L’organisation est répartie en centres de profit. Chacun achète ce dont il a besoin, y compris en matière de gros investissements (matériels, machines…) et recrute en fonction de ses besoins.

Mais il faut convaincre ses pairs du bien-fondé de ses choix et démontrer leur retour sur investissement.
Au bout du compte, toutes les décisions sont collégiales et les actions sous contrôle commun de tous.
La sanction positive ou négative s’opère également de façon collégiale et les conflits sont gérés par un processus d’arbitrage avec médiation si nécessaire.

Premier élément d’analyse par l’auteur de l’article de la revue HBR : l’économie sur le coût de la structure lié à la ligne hiérarchique est un argument acceptable en ces temps de crise.
Toujours d’après cet auteur, les chefs font souvent passer leur propre intérêt avant celui de l’entreprise.
On leur reproche aussi d’étouffer l’innovation, d’être trop éloignés des réalités, de démotiver les salariés en leur enlevant tout degré de liberté.

Et les freins constatés dans ce type de fonctionnement ?

Les freins à ce type d’organisation sont organisationnels et aussi culturels, précise les Echos. Ce qui paraît vraisemblable.

Combien de salariés, y compris parmi les « cadres », se mettent à l’abri des décisions et des initiatives de leur ligne hiérarchique ?
Prendre des responsabilités ne sied pas à tout le monde. Expliquer ses décisions et convaincre qu’elles sont justes n’est pas l’apanage de la majorité des salariés. Alors la cogestion ou gestion collégiale ou autogestion…

On peut, assez bien, imaginer le rôle des salariés, dans ce type de fonctionnement, au sujet des décisions fréquentes à prendre dans toute entreprise, du genre « qui est promu, qui voit son salaire revalorisé… ? »

La spirale de la médiocrité !

Les Echos parle de « spirale de la médiocrité » qui risque de s’installer. Pour ma part, la nature humaine étant ce qu’elle est depuis la nuit des temps, je pense que le fonctionnement d’une organisation en mode autogestionnaire relève d’un vrai défi.
Ou bien c’est la recherche permanente de consensus, avec ce que nous pouvons imaginer quant aux résultats économiques, ou bien le recours quasi systématique à l’arbitrage, à la médiation et alors nous venons de réinventer une ligne hiérarchique !

Si les Echos pose ce débat, c’est qu’en effet la ligne hiérarchique, le management, les cadres, au sens encadrement d’équipe, sont critiqués - et critiquables probablement. Faut-il, pour autant, supprimer tout système hiérarchique ?

Les managers loin de la base

L’analyse proposée, compte tenu de ce que nous entendons sur le terrain, pourrait nous engager à défendre ce concept d’entreprise sans chef. Mais de quelle entreprise parle-t-on ?
Probablement des TPE, voire de quelques PME mais il est difficile d’imaginer que l’on puisse étendre ce type d’expérience aux grandes entreprises.

Ensuite, même si le débat sur la « financiarisation » est réel et qu’elle déstructure en effet les relations au sein des entreprises entre les salariés et les dirigeants, il est difficile de concevoir un actionnaire prêt à accepter comme interlocuteur un panel de salariés choisis par eux-mêmes.

Certes, les managers, à force d’ordres et de contre-ordres, d’injonctions contradictoires, ont souvent choisi de se mettre à l’abri ou de basculer vers la plus forte pente en termes de pouvoir et donc ne jouent plus leur rôle de modérateur dans les décisions prises par les dirigeants. Mais ont-ils le choix dans le contexte économique actuel ?

Et, comme l’écrit parfaitement François Dupuis (dans son dernier livre « Lost in management ») lorsque les managers ont voulu reprendre du pouvoir, on a créé, comme autant d’obstacles à leur autonomie, des processus nouveaux, des dispositifs de reporting…

Ainsi, les managers, accaparés par ces outils, de plus en plus complexes et de plus en plus longs à exploiter, se sont éloignés de leur base et de leur rôle traditionnel.

Quant à Hubert Landier, il évoque le repli sur soi des salariés, qui se traduit par un désengagement destructeur.

Entre le marteau et l’enclume

Alors, bien entendu, il faut réfléchir à l’évolution du management dans les entreprises. Le monde change, chacun possède aujourd’hui toutes les informations sur tous les sujets, en direct, instantanément, avec la possibilité de donner son avis sur tout. Comment croire que ceci serait vrai partout, sauf dans l’entreprise ?

Je me souviens des années 80, au cours desquelles les DRH se posaient aussi cette question, quoique pour des raisons différentes. Mais ils ont trouvés des solutions pour traiter les demandes du moment : elles s’appelaient groupes d’expression, cercles de qualité, groupes de réflexion et de participation…

Aujourd’hui, le sujet à traiter est plus complexe. Tout est en mouvement permanent. Le jeu de jambes obligatoire pour se rétablir en permanence demande du souffle. De l’envie.

Bien entendu la finance est maîtresse du jeu dans l’entreprise. Peut-on raisonnablement modifier cette situation ? A chacun de répondre, selon ses options philosophiques. Pour ma part, je pense que non.

Les managers doivent reprendre la main dans l’entreprise, en acceptant leur rôle ingrat : se trouver entre le marteau et l’enclume.

Leur rôle est essentiel pour équilibrer les décisions, encore faut-il les laisser participer à leur préparation. Ils doivent être au bon endroit, au bon moment. Ils doivent imposer leur présence comme partie prenante majeure pour assurer les résultats de l’entreprise : ils sont en effet les seuls à savoir dans quelle mesure et comment les salariés sont prêts à faire les efforts indispensables pour atteindre les résultats qu’eux-mêmes, leurs managers, auront négociés.

Nous avons tendance à oublier que le reporting puissance 10 n’est pas la bonne réponse, que la motivation, l’envie de faire reste un moteur essentiel à la disposition des managers et des dirigeants d’entreprise pour atteindre leurs résultats.

Et cette motivation, cette envie se trouve quelque part dans les relations que les managers, et surtout les managers de proximité, peuvent créer dans leur équipe.

René-Luc Maisonneuve

� Cloud computing et cloud � managing ! �

Fri, 03 Feb 2012 11:32:06 GMT

La grande mode en ces temps chaotiques dans le domaine des grands équilibres économiques et financier est de nourrir la tentation de se réfugier … dans les nuages !

Si le « cloud computing » correspond à une logique de vision « logisticienne » quant à l’optimisation supposée de la gestion sous forme communautaire des données informatisées en provenance de différents utilisateurs, le «management dans les nuages» relève d’un autre type de défi !

En effet, si la première des vertus cardinales que l’on attend de et que l’on cherche à développer chez un manager est sa capacité à prendre du recul, surtout dans les situations difficiles, il ne faudrait surtout pas en déduire que la solution pour lui est de se réfugier dans la stratosphère ou de s’isoler dans son igloo pour tracer des plans sur la comète…

A l’heure où l’on célèbre massivement (découverte ou redécouverte ?) les mérites de la PME, voire de la TPE, c’est bien d’avoir en mémoire qu’une grande partie de la réussite de la formule tient à la proximité des managers avec les membres de leurs équipes qui engendre qualité dans la communication, partage des joies et des difficultés, motivation sur les projets.

Pour autant, la question se pose de faire fonctionner ce modèle au sein d’entreprises de grande taille qui ont du mal à s’y retrouver entre leurs « strong lines » et « dot lines », leurs visio-conférences, leur intranet…

Quel est le secret ?

Disons qu’il n’y en a pas : tout au plus des recettes simples à pratiquer au quotidien et qui reposent sur le principe que les meilleures procédures, les organigrammes les plus sophistiqués, ne remplaceront jamais la proximité dans l’humain.

En synthèse, cher Managers, préférez le « ground » au « cloud » ! Et vous verrez que 2012 aura une autre saveur !

Michel Cathala

SOYEZ GENTILS !

Fri, 18 Nov 2011 09:51:09 GMT

...a titré le journal Les Echos la semaine dernière pour annoncer la journée de la « gentillesse ».

Et à l’image du magazine « Psychologies » avec cet appel pour la journée de la gentillesse dimanche dernier « nous dirigeants, managers, salariés, coachs et psys appelons les acteurs du monde du travail à s’engager sur la voie de la bienveillance ! », la France fête dimanche ses gentils !
En France nous ne sommes pas les seuls puisqu’apparemment 18 pays fêtent le « World Kindness Day ».

Bien entendu, comme l’indique Les Echos un sondage Sofrès précise que 47 % des français subissent une agressivité croissante, notamment au travail. Et 71% des citoyens plébiscitent l’entraide comme un remède à la crise.
Il faudrait définir le mot « entraide » à ce stade pour comprendre ce que nos concitoyens sont prêts à faire !

Mais sur le concept de gentillesse, suffit-il d’être gentil pour être un bon manager ?
Suffit-il d’être gentil pour être performant ?
Nous pourrions continuer à nous poser cette question sur tous les sujets du même type.

J’ai l’habitude, je ne suis pas le seul semble-t-il, à dire de quelqu’un dans telle ou telle situation « il est gentil ». Si ce n’est, certes, pas la pire des insultes, cela n’envoie pas une image très positive. C’est, en clair, lourd de sous- entendu. Tout le monde comprendra !

Encore que le pire soit « il est bien gentil, mais… » !

Alors là, le « mais » laisse entendre des choses franchement désagréables.
Je ne pense pas que la gentillesse soit un remède à notre crise qu’elle soit économique, sociale… sociétale ou crise d’identité.

Au mieux, il est presque toujours trop tard pour être gentil. Et quelques « spécialistes » se posent désormais des questions sur la permissivité, la gentillesse et le laxisme en matière d’éducation !

Au pire la gentillesse ne donne et ne donnera rien comme résultat si ce n’est d’enfoncer les uns et les autres ou ceux plus concernés dans un état d’assistanat peu propice à l’action, à l’autonomie, à la performance. Le monde n’est pas gentil, ne l’a jamais été.

Que personne ne dise qu’il ne faut pas partager, qu’il ne faut pas assister les plus démunis. Rien à voir entre l’aide que chacun peut et doit apporter aux autres, c’est-à-dire être naturellement généreux et être par nature gentil et ne rien oser demander qui pourrait fâcher.

Et surtout, ne pas transformer notre société, qui est déjà un modèle de complexité tant au plan économique que social, en un modèle de gentillesse peu encline à l’effort de tous.

Ou peut-être n’ai-je pas fait suffisamment attention à la définition du mot « gentillesse » ?

Retenons une partie de la définition donnée par le dictionnaire la plus pertinente pour notre sujet : « Qui manifeste de la bienveillance ».

Acceptons que dans nos organisations, entreprises… globalement dans le monde du travail, la bienveillance apporte cette part d’humanité indispensable au bien-être de tous sans statufier, sans bloquer toute action pour grandir, pour atteindre ses objectifs, pour en un mot réussir qui reste sûrement dans les sondages le score le plus élevé parmi les souhaits des Français.

Alors soyons gentils dans ce sens.

René-Luc Maisonneuve

Le DIF, Arl�sienne ou Outil d�avenir ?

Fri, 16 Sep 2011 14:50:18 GMT

Intronisé par la loi du 4/05/2004, le DIF a fait ses premiers pas dans la plus grande discrétion, soulevant interrogations des uns et scepticisme des autres sans vraiment prendre toute sa place. Créé pour permettre a tout salarié de devenir acteur de sa propre montée en compétences, cet outil visait aussi pour le législateur à rendre l’accès à la formation plus égalitaire.

Aujourd’hui et près de 5 ans après son lancement, il convient de noter une claire montée en puissance du recours à cet outil même si son taux d’utilisation n’atteint pas encore les 20%. De la part des entreprises et après l’attentisme voire l’émission de critiques sur les risques de ce dispositif susceptible de générer une explosion de demandes de formations fantaisistes et peu professionnelles ( l’expression condescendante étant « poterie et … » nombreux sont les DRH qui conviennent de l’intérêt de former et évangéliser leur encadrement( responsable opérationnel RH ) sur les intérêts du DIF.

Demander au salarié d’être autonome dans la construction de son plan de montée en compétences sans lui expliquer comment le faire, ne pouvait que trouver ses limites. Il appartient en effet au management d’accompagner ses collaborateurs dans la détermination de leur plan d’action et d’écouter leur demande d’oreille bienveillante, mais pour cela, il faut qu’il y ait été lui-même formé.

Les Anglo-Saxons dont la culture est sans doute plus individualiste et qui, ne cherchent guère à toujours opposer intérêts individuels et collectifs, soulignent d’abord ces exigences de flexibilité et d’adaptation dans un contexte de mutation soutenu avant que d’insister sur la responsabilité qui incombe à chacun de se former.

La réforme de la formation professionnelle intègre en soi cette volonté de promouvoir le DIF. L’idée de le transformer en compte épargne s’inscrit dans cette politique visant à individualiser la formation. Car pourquoi craindre une inflation de demandes ? N’y aurait-il pas lieu de satisfaire d’une progression significative de demandes individualisées de formation. Infantiliser le salarié au point de décider toujours pour lui des réponses formations auxquelles il a été inscrit ne peut que générer de la passivité.

Alors à propos du DIF ( dont l’année 2009 verra le vrai décollage !!...) et passé le temps des doutes, acceptons de voir ces aspects positifs qu’il porte en soi et cultivons en toute transparence cette demande qu’on doit d’abord voir comme manifestation de la part du salarié, d’un sens plus aigu de ses propres responsabilités.

Sabrina Rubicone

Temps de crise...r�solution de probl�me !

Fri, 16 Sep 2011 14:47:42 GMT

Lorsque nous avons un problème, quel qu’il soit, à régler, nous avons tendance à y réfléchir en nous posant des questions de ce style :

Qu’est-ce qui ne va pas ?
Pourquoi ai-je ce problème ?
Qu’y-a-t-il de grave là-dedans ?
A qui est-ce la faute ?

En des temps de crise, managers, direction collaborateurs et clients risquent de basculer dans cette « zone rouge ».
Généralement, nous trouvons tous un coupable, des causes… Nous nous mettons en « disque rayé ». Une phase « panique » est fort possible… Nous nous concentrons sur le problème au lieu d’utiliser notre énergie à la recherche de solutions.
Réaction parfaitement humaine…
L’approche de la résolution de problème propose de se poser plutôt ce type de questions :

Qu’est-ce que je veux concrètement obtenir ?
Quand est-ce que je veux l’obtenir ?
Comment saurai-je que je l’ai obtenu ?
De quelles ressources est-ce que je dispose pour l’obtenir ?
En quoi mes difficultés actuelles face à ce problème seraient justement une indication sur le moyen de l’obtenir ?
Si je l’obtiens, quoi d’autre changerait ou s’améliorerait ?
Si je suppose que par miracle je l’ai obtenu, à l’instant qu’est-ce que je vois ? qu’est-ce que j’entends et qu’est-ce que je ressens ?

Certes l’approche est plus complexe mais les résultats sont davantage au rdv.
Cette technique de résolution de problème est utilisable tant au niveau privé (arrêter de fumer, maigrir, reprendre le sport, etc…) qu’au niveau professionnel (difficultés relationnelles avec un client, un hiérarchique, un collègue, acquérir une compétence manquante, etc.).

C’est à vous de jouer !

Patrice Mollard

Coaching d'�quipes de direction

Thu, 15 Sep 2011 14:37:53 GMT

Une équipe de direction efficace en zone de turbulence : une équipe qui renonce à avoir raison a priori !

Aujourd’hui, particulièrement par « gros temps », les équipes dirigeantes doivent se retrouver autour d’une vision partagée de leur entreprise. Elles ont à vivre et à appréhender le management qui se caractérise par l’incertitude et la complexité. Elles doivent accompagner leurs équipes et les aider à changer d’attitudes voire, de modes de représentation qui ne correspondent plus à la période. Les mêmes causes ne produisent plus forcément les mêmes effets et l’analyse « linéaire » d’il y a quelques mois encore ne permet plus toujours de trouver des solutions. Les analyses doivent devenir « systémiques », récursives, itératives, holomorphiques… bref, plus complexes…

Le coaching d’équipe ou encore le team-building permet ainsi d’amener les responsables à mettre « en intelligence collective » les équipes. Actions et pensées concourent à construire l’esprit d’équipe. C’est possible dans la mesure où le développement des organisations, des équipes et des individus sont tous 3 intégrés à la démarche.
En effet, comment une équipe de direction peut-elle fonctionner par exemple si les enjeux identitaires de chacun des membres de ce comité de direction ne sont pas pris en compte ? Ou encore si l’organisation ne « s’aligne » pas avec les mesures prises ?
Un certain « chaos managérial » est à prévoir mais il sera assumé dans la mesure où le responsable de l’entreprise et sa garde rapprochée replacent le sens au cœur de l’action. Ils sont porteurs de la vision qu’ils ont élaboré ensemble.
Forts de cette « colonne vertébrale », ils peuvent aider leurs équipes et gérer les paradoxes, les frustrations, les ambigüités, les imperfections, les incertitudes qui égrènent le quotidien des opérationnels !
En capacité de changement eux-mêmes, ils sont exemplaires et donnent envie aux hommes de l’entreprise de les suivre. Ils partagent, construisent, défont, refont et s’appuient sur les enjeux de l’entreprise pour se mettre en mouvement.

Le coach externe est là pour les accompagner collectivement et individuellement et leur permettre de garder le cap….
Il se mettra toujours en position bienveillante (Protection) envers chacun et le groupe mais il pourra aller en confrontation si nécessaire (Permission). Son objectif étant de permettre au groupe de gagner en Puissance.
Il formera le groupe sur les thèmes requis, régulera les représentations de chacun, contribuera à gérer les conflits, fera en sorte que la vision débouche sur une« production » concrète. Il saura se mettre en intelligence situationnelle selon la maturité du groupe qu’il accompagne.

Michel Cathala

12 bonnes raisons d�y croire !

Thu, 15 Sep 2011 14:14:06 GMT

Si « le Français » ressortait d’une récente enquête comme le plus pessimiste du monde lorsqu’interrogé sur son avenir, il faut lui dire la vérité sur les bonnes raisons de voir 2010 autrement que gris !

Alors que l’économie mondiale s’apprête à sortir de sa spirale de récession, mutations de sociétés, nouvelles technologies etc. sont là qui offrent des opportunités à ceux qui sauront et pourront les saisir !

1. L’économie va mieux à en croire les spécialistes et experts du FMI, qui prévoient une croissance du PIB de 0,9 % pour l’Hexagone (de 1,5 % pour les USA et de 9 % pour la Chine). De même nos exportations seraient-elles sur le chemin d’une croissance de 2,6 %, avec une accélération claire sur le second semestre. Selon une étude du cabinet Forrester, 2010 devrait marquer le début d’un cycle de croissance des investissements technologiques de 6 à 7 ans.

2. L’emploi se porte potentiellement « moins mal » après cette année catastrophique au cours de laquelle 350 000 emplois ont été détruits. 2010 sera encore tendue puisqu’on table sur quelques 200 000 destructions d’emplois… Mais des secteurs tels que l’hôtellerie ou la restauration prévoient + 7 % de créations d’emplois, les services financiers et immobiliers parlent de + 4 %.

3. Economie d’énergie et « emplois verts » ont bien sûr le « vent en poupe ». Les secteurs de l’énergie, des nouvelles énergies ou du traitement des déchets sont en plein boom. D’ici à 2020, on parle déjà de ces 600 000 emplois verts qui pourraient être créés en France. Des métiers nouveaux sont là qui justifient la recherche de talents différents.

4. Des entreprises ambitieuses méritent d’être suivies avec attention ici. On pense à Veolia Environnement, à GDF Suez, à la SNCF et à McDonald’s qui traitent sur quelques 10 000 emplois.

5. Les industries en mutation sont bien évidemment concernées et l’on citera le secteur de l’automobile qui après des ventes de + 48 % en 2009, affronte ce fabuleux défi du « tout électrique » et va devoir lui aussi puiser dans ce marché de l’emploi ces nouveaux talents. La révolution est en marche qui participe de cette nouvelle dynamique, crée de nouveaux besoins et offre des perspectives.

6. Le « portable » connait lui aussi cette embellie et donne un coup de jeune à un marché que l’on croyait devenu de « renouvellement ». L’arrivée de l’Iphone et du Googlephone annonce cette entré en force d’une nouvelle génération de mobiles intelligents. Là encore les talents de tous styles vont être courtisés, compte tenu de cette course à la prise de parts de marché que vont se livrer les intervenants en appétit.

7. Les fabricants de téléviseurs annoncent déjà 2010 comme une année record en raison du phénomène Coupe du Monde (Carrefour se souvient d’un + 18% en 2006) et de l’arrivée en fanfare sur le marché de la diffusion en 3D. La dynamique est là pour les fabricants, vendeurs d’accessoires ou de pièces, mais également pour les distributeurs. Besoin de recrutements de nouveaux savoirs-faire, besoins de formation, nouvelle approche en matière de communication…

8. La fonction R & D a de l’avenir devant elle (déjà près de 29 % des recrutements de cadres en 2009/2010…largement dans les services) après des années 2008/2009 plutôt favorables aux professionnels des ressources humaines. Le phénomène est intéressant car il est caractéristique d’une volonté d’aller de l’avant, pour penser et concevoir, avant que n’en profitent les producteurs (métiers de l’industrie, du bâtiment ou des services) qui seront la priorité suivante.

9. Dynamisme de la distribution qui réinvente en permanence (et depuis ses origines) ses modèles économiques et accompagne ses virages de l’intégration de nouvelles compétences. Si moins de promotion et plus de prix bas constitue la tendance d’une enseigne qui, comme Auchan, lance son premier hypermarché discount… il y a là comme des opportunités à saisir. L’histoire ne se reproduit jamais tout à fait de la même manière. De Boucicault à nos jours ce phénomène de la « roue qui tourne » favorise l’accès à l’emploi de profils nouveaux et formatés différemment

10. Nos seniors retrouveraient-ils la cote ? Un mieux est là, si l’on en juge du virage législatif mis en place et qui exige désormais des entreprises qu’elles ne se contentent plus de déplorer le chômage anormalement élevé des seniors en France. Sachant que les entreprises qui n’auront pas leur plan sénior devront désormais s’acquitter d’une amende, il est de nouveaux éléments à mettre en avant pour favoriser sa candidature. Le problème n’est pas résolu en soi, d’un coup de baguette magique, mais la donne est désormais différente.

11. Viser l’étranger et considérer qu’on peut vivre hors de l’Hexagone semble clairement intégré par nos jeunes générations. Les programmes Erasmus ou expériences vécues à l’étranger se traduisent par cette attirance (de la part de candidats toujours plus jeunes) pour une carrière hors de nos frontières. Visés hier, mais souvent délaissés aujourd’hui en raisons de situations de l’emploi très tendues, nos voisins (Europe, USA…), ne constituent peut être plus cet eldorado. Mais la Chine (10% de croissance), le Brésil, l’Inde et bien d’autres, s’ouvrent à ces jeunes technologiquement formés et en quête de projets ambitieux. Les responsabilités proposées à ces pionniers seront de fait bien souvent supérieures à celles proposées chez nous. Notons enfin ces quelques exceptions dont l’Australie est la plus significative et qui, de fait et de manière structurelle, manquent de cadres.

12. Le dynamisme de la création d’entreprise fait également partie de ces bonnes raisons d’espérer. Sans doute simplifiée sur un plan administratif, elle revient au goût du jour et l’entrepreneur qui tient en main son destin a retrouvé son aura. Le DIF et ce qu’il suggère en terme de droit individuel à la formation font partie de ces moyens qui peuvent être mobilisés quand on a de l’énergie et des idées à vendre ! …

Ces propos ne nient pas la réalité de chacun qui est encore très fortement empreinte de ce climat de crise. Mais, ces périodes de rupture sont aussi celles au cours desquelles se définissent de nouvelles donnes et donc, de nouvelles opportunités. Se montrer ouvert, faire preuve de flexibilité et d’inventivité, seront toujours les clefs du succès professionnel. Alors, en ce début d’année, ne négligez pas cette capacité que vous avez en vous de « sortir du cadre » pour explorer des voies originales et différentes !

Meilleurs vœux à vous, sur 2010 !

Dominique Delaporte

Quelle m�t�o dans le ciel du recrutement en cette rentr�e de septembre 2011 ?

Tue, 30 Aug 2011 10:41:07 GMT

Au printemps dernier, observant que les entreprises reprenaient dans leur immense majorité le chemin de la recherche de talents, nous nous posions la question suivante : « reprise durable ou simple embellie ? ».

Force est de constater qu’après un premier trimestre très actif, le second a semblé marquer un léger fléchissement, pas de nature cependant à infléchir l’optimisme de tous les observateurs qui ont maintenu leur croyance dans une progression du marché à deux chiffres, particulièrement au niveau des postes destinés aux cadres.

Le feuilleton des turbulences financières qui a alimenté notre été et les plans de rigueur qui se mettent en place dans la plupart des pays proches pourraient faire craindre un scénario de ralentissement important des économies, avec ce que cela peut engendrer en terme de frilosité dans la tête des chefs d’entreprise au niveau des investissements…

Et pourtant il y a fort à parier que le besoin de renouvellement des talents est toujours là pour plusieurs bonnes raisons :

La première est peut-être qualifiée « d’effet de stock » : les entreprises ayant réduit leur volume de recrutement de manière très importante en 2009/2010, le simple renouvellement générationnel combiné à la croissance organique des entités génère un appel d’air qui est loin d’être comblé à ce jour.
La seconde est inhérente à l’internationalisation croissante des activités des entreprises et au fait que ces dernières ont l’impérieux besoin d’intégrer rapidement des profils différents et plus affûtés encore dans un environnement qui se complexifie.

Autant d’évidences qui portent à croire que les entreprises qui voudront continuer à se développer ont une « ardente obligation » de poursuivre leurs investissements dans l’humain.

La recherche de talents adaptés et leur accompagnement sur le chemin de la réussite seront plus que jamais les clefs de la performance en 2011 et 2012 !

Un coin de ciel bleu dans un ciel tourmenté ?

Michel Cathala

Reprise durable ou simple embellie ?

Thu, 21 Apr 2011 15:33:40 GMT

Enfin une bonne nouvelle ou bien de nouvelles déceptions en perspective sur ce marché de l’emploi ? Essayons d’être factuels, évitons les incantations ou tentations de prendre nos désirs pour des réalités. Force est de constater qu’après 2 ans de gel dans les embauches, nombre d’entreprises reprennent le chemin du recrutement.

Le changement est significatif, si l’on admet qu’hier les entreprises vivaient au rythme de leurs carnets de commandes et s’interdisaient de se projeter dans le temps, alors qu’elles pensent désormais en termes de projets de développement. Ainsi, d’ores et déjà, l’APEC table sur un marché de recrutement cadres en hausse de 15% par rapport à 2009.

Signe positif, la reprise des embauches serait plus rapide que lors des précédentes sorties de crises de 92/93 et 2003/2004, du fait d’une mondialisation croissante du marché de l’emploi cadre (le phénomène ne profitant pas malheureusement encore aux « cols bleus ») et du départ en retraite (bien que les effets bénéfiques du papy boom soient moins évidents du fait de la loi de novembre 2010) de nombre de salariés et décideurs.

Nombre de secteurs d’activité connaissent d’ores et déjà cette tension, voire cette pénurie de talents. C’est le cas des métiers du conseil, mais également du secteur internet, des services informatiques etc.. Ailleurs et profitant d’un contexte de rattrapage, la R&D et la maintenance industrielle redeviennent clairement stratégiques tout comme les secteurs du BTP, du génie civil et/ou électrique. Dans le domaine de la finance, les opportunités sont là du fait des départs en retraite et de ces règles prudentielles qui ont généré de nouveaux métiers. La fonction RH se porte dans l’ensemble très bien, aidé en cela par la complexification croissante de la législation et la montée en puissance des plans séniors etc..

Tous les secteurs d’activité ne sont certes pas à la fête, ainsi qu’on peut le constater dans les domaines de l’énergie et de l’environnement. Les emplois verts promis au lendemain du Grenelle de l’environnement ne sont pas au rendez-vous et le nucléaire, dans la foulée de la catastrophe de Fukushima, voit s’amonceler ces doutes quant à l’avenir de la filière… renforçant ce sentiment de précarité devant un marché de l’emploi sujet à des changements brutaux.

Ce mouvement de reprise et les contrastes qu’on peut observer selon les fonctions et/ou secteurs économiques, illustrent bien cette mutation de fond que traverse un marché de l’emploi qui aura enregistré la brutale destruction de 600 000 emplois au cours de cette brutale crise économique. Sachant que derrière cette reprise, on est encore loin de ce record enregistré en 2007 et qui portât à quelques 200 000 postes, le solde de création d’emplois.

Mais la reprise est là, qui pointe plus que le « bout de son nez » et monte en puissance depuis début 2011. Et facteur entraînant (tout comme indice de santé de ce marché), la mobilité des cadres se porte mieux que sur 2009/2010 et génère déjà cet « appel d’air » et ce mouvement dont la mécanique a besoin pour se pérenniser.

Alors, très sérieusement pourquoi écouter ces Cassandre qui ne manqueront pas d’arguments, pour nous inciter à « ne rien faire surtout ». Pourquoi se censurer et s’interdire de voir en ce réveil quelque chose de prometteur et de durable, afin de se mettre en situation de saisir ces opportunités professionnelles qui se présentent à nous et méritent d’être saisies ?

Dominique Delaporte

Avant-go�t de reprise

Fri, 07 Jan 2011 14:06:24 GMT

Le ralentissement de la demande internationale et les déficits publics pèsent sur le redémarrage de nos économies. Ainsi, si 2010 doit selon l’Insee s’achever sur une progression du PIB de 1,6%, l’amélioration de la situation sur 2011 devrait se faire lente et progressive. Sinistré en 2009, l’emploi s’est mieux comporté sur 2010 et l’on espérait le voir redécoller sur 2011. Si les faits démontrent que la reprise est timide, les indices de confiance démontrent que l’horizon s’éclaircit !

En dépit des déclarations optimistes du gouvernement, comme en témoigne cette déclaration de début décembre du Premier ministre : « En 2010, la croissance de l'économie française sera nettement supérieure à nos prévisions », l’Insee pense que la France ne fera pas plus de 1,6 % de croissance sur 2010.

Moins confiants, nos experts publics, estiment que la croissance du dernier trimestre aura bien continué de progresser, mais très insuffisamment. Quant à l'année prochaine, on n’assisterait pas non plus à ce qui ressemblerait à un véritable décollage. La progression du PIB ne devrait pas dépasser 0,3% au premier trimestre 2011, puis 0,4% au deuxième, selon les chiffres publiés le 16/12 par l’Insee. Sur cette période, « l'économie française se maintiendrait sur la tendance modérée qu'elle connaît depuis la sortie de récession », soulignent nos prévisionnistes.

Des éléments qui viennent tempérer le scénario optimiste de Bercy d'une croissance de 2% sur 2011. Pourquoi ? Parce qu'à fin juin 2011, la croissance acquise de la France sera de 1,3%; et qu'il faudrait théoriquement 0,8% aux troisième et quatrième trimestres pour atteindre l'objectif de 2%. Tout cela n’est guère impossible, mais reste en l’état bien ambitieux! En revanche, si le rythme de croissance prévu au premier semestre se poursuivait au second, la croissance de 2011 ne dépasserait pas 1,6%, d’après les estimations des experts.

Citant l'environnement international incertain, une zone euro encore en situation fragile, avec des tensions sur les dettes souveraines, ou encore un resserrement budgétaire dans les principales économies…Sandrine Duchêne chef du département de conjoncture conclut : « Nous avons une prévision prudente sur la première partie de l’année 2011, parce que nous pensons qu’il y a des raisons d’être prudent ».

Dans ce scénario de l'institut, la croissance de la France souffrirait donc du ralentissement de la demande qui lui est adressée et qui pèserait sur les exportations. Et ce, dans une période où les effets favorables de la dépréciation de l'euro devraient commencer à s'estomper. A l’opposé, l'investissement des entreprises devrait accélérer légèrement d'ici à mi-2011 et tirer profit des perspectives d'activité et de l'amélioration des perspectives d’activité et de meilleures conditions de financement.

La consommation des ménages poursuivait, elle aussi, son redressement, « avec un profil trimestriel marqué par les effets de la prime à la casse », qui en l’occurrence doit prendre fin à court terme. De plus, la situation toujours tendue du marché du travail, continuera de peser sur les salaires, au point qu’on peut d’ores et déjà tabler sur une augmentation très modérée du pouvoir d’achat des Français en 2011, avec pour conséquence de très modestes dépenses des ménages.

L'emploi certes, n'interrompra pas sa lente progression. De 9,9 % début 2010, le taux de chômage continuera de régresser légèrement et devrait atteindre un palier de 9,5 % vers le milieu de l’année 2011. Les créations d’emploi dans le « privé » pourraient être de 50 000 sur les 6 premiers mois et globalement équivalents sur la 2° partie de l’année. Mais il convient de rappeler la spécificité du modèle français : « l'ajustement de l'emploi est resté modéré, au regard de la réalité de la dégradation économique en 2009 et le redémarrage observé depuis début 2010 est également meilleur que ne le laissaient supposer les comportements passés… La crainte est maintenant de savoir si le potentiel de rattrapage est encore conséquent ou s’il est à craindre qu’il faille encore attendre avant que ne se confirme une « embellie » durable !

Il ressort de ce tableau une amélioration des fondamentaux, mais la progression sera lente avant de se traduire dans les faits par une réelle amélioration du marché de l’emploi. Un facteur reste à prendre en compte pour poursuivre sur une note positive, qui est lié au contexte très spécifique de la France sur le plan démographique et va contribuer à créer un « appel d’air » sur le plan de l’emploi. Ce n’est pas tant la croissance du PIB, que cette opportunité que constitue le « papy boom » qui va donner de l’air et dynamiser le marché de l’emploi !

Au-delà, un regain d’optimisme se fait sentir : 61% des entreprises disent avoir confiance dans l’avenir, contre 53% en 2009. En baisse de 152% en 2009 et de 5% en 2010, les intentions d’embauche sont de + 2% en cette fin 2010 et celles concernant les CDI seraient de + 6%. 35% des entreprises invoquent déjà la « pénurie de bons profils », loin devant les niveaux de rémunération. Dans ce contexte, la formation continue prend du galon et 69% des entreprises la jugent prioritaire contre 52% en 2009.

2011 sera encore une année de timide reprise, mais pour les DRH recrutements, formation et projets d’envergure sont de retour !...Des opportunités sont donc là, à saisir.

Dominique Delaporte

Merci � tous !

Mon, 21 Jun 2010 11:46:39 GMT

Merci Raymond d’avoir su prouver à tous les Français qui aiment le sport et l’entreprise que la création d’une équipe est un métier !

Merci à la Fédération d’avoir sapé l’autorité du coach avant même que la Coupe n’ait commencé !

Et enfin, un grand merci aux joueurs qui nous font à chaque match la démonstration d’un jeu enlevé, aéré, par une équipe conquérante et heureuse de jouer ensemble…

Quelle pédagogie à rebours, quelle belle preuve, par l’absurde, que chacune des 7 clés de succès d’une équipe a son importance !

7 clés et autant de questions à se poser pour l’équipe de France et pour nos entreprises :

1. L’acceptation de l’autorité, le leadership

La base, le fondement, comment piloter une équipe si l’on accepte de se faire traiter de tous les noms par certains joueurs ?
Comment susciter la cohésion autour d’un chef contesté ?
Quel est le niveau de confiance du groupe envers son chef ?

2. Les hommes et leurs compétences

Aucun commentaire sur le savoir-faire technique de l’un ou l’autre, il y a déjà quelques millions de sélectionneurs en France.
Je parlerai plutôt du savoir-être, du comportement c'est-à-dire de la capacité à jouer, à travailler ensemble et à contribuer à la qualité du groupe.

3. La motivation pour l’objectif

Au-delà des primes de match (quelles valeurs ont-elles pour des joueur qui gagnent entre 200 et 700 K€ par mois ?). comment donner envie de mouiller le maillot à 11 gamins ? Quel est le niveau d’engagement de mes collaborateurs ?

4. Les rôles et missions

Jusqu’à quel point les consignes individuelles sont-elles respectées ?
Est-ce que chacun sait précisément ce qu’il a faire sur le terrain ?

5. La méthode, l’organisation

Comment les principes de jeu sont-ils appliqués ? Les méthodes ont-elles été suffisamment travaillées pour que chacun les suive efficacement ?

6. Les valeurs partagées

C’est une grande question : quelles valeurs partagent ces 23 garçons ? Jusqu’à quel point sont-ils prêts à se sacrifier pour le groupe ? Quel est le minimum de savoir-vivre en place ?

7. La vision, la démarche commune

Il paraît compliqué de porter le maillot tricolore pour des joueurs qui ne chantent pas tous la Marseillaise. Beau débat en cette période où l’on parle tant d’identité nationale.
Est-ce que tous mes collaborateurs ont la même idée de ce qui est écrit sur le maillot de l’entreprise ?

Voilà chers amis les réflexions que vous suscitez.

Il me reste à vous souhaiter bonne chance dans vos futures aventures et à souhaiter beaucoup de travail, de discernement et de courage à Laurent Blanc dans la reconstruction d’une équipe qui saura nous enthousiasmer !

Benoit Siaud

Amorce de reprise et� opportunit�s

Mon, 14 Sep 2009 13:45:38 GMT

En matière de marché de l’emploi, la vie n’est pas plus un « long fleuve tranquille » qu’un éternel recommencement.

Septembre 2008 nous a surpris par sa brutalité et sa soudaineté. Le discours printanier de « pénurie de talents » ou d’offres d’emploi supérieures à la demande n’avait plus cours. On allait désormais parler de récession, d’écroulement du marché du recrutement…
Confirmation de la tendance en juin 2009 où 64 % des DRH précisaient ne pas envisager de procéder à des recrutements de cadres d’ici fin 2009(enquête IFOP pour le Syntec). Les chantiers de ressources humaines qu’ils évoquaient, portaient alors sur le développement des compétences internes (64 %), la mobilité des salariés (38 %) et leur motivation (31 %).

Septembre 2009 nous surprend agréablement. L’été est passé par là et la donne psychologique joue désormais dans un sens différent. 5 facteurs se conjuguent favorablement.

1.   Le moral des investisseurs rejoint son « plus haut » d’avant crise, se traduisant par ce réveil de projets de développement d’envergure, orientés sortie de crise et notamment en recrutement ».

2.   Nombre d’entreprises aujourd’hui réorganisées, confrontées à des niveaux d’effectifs hyper tendus, se doivent de répondre à de nouvelles exigences en faisant appel à de nouvelles compétences.

3.   Des domaines restent structurellement recruteurs. La santé, les services à la personne ou ceux tournés vers les économies d’énergie, sont fortement demandeurs de compétences. De même, les banques et assurances continuent de recruter. Enfin, le secteur public doit renouveler ses effectifs et pour ce faire, s’ouvre aux profils du privé.

4.   Même constat à propos des filières et métiers : certains tirent mieux leur « épingle du jeu » que d’autres. On citera par exemple, ceux de la supply chain, de la R&D, des prévisions/lancement/ordonnancement, des méthodes/process, de la maîtrise de l’information ou du marketing… qui sont de dynamiques pourvoyeurs d’emplois.

5.   Les conséquences du papy-boom(le fait de ne plus en parler ne signifie pas que le phénomène ait disparu…) jouent en faveur d’une reprise de la recherche de talents et ce de manière croissante sur les prochaines années.

Le marché de l’emploi reste fragile, mais il est sur la bonne pente, preuve en est cette légère reprise de la mobilité des cadres et des créations de postes !

Les crises précédentes nous montrent que l’avenir sourit à ceux qui savent se positionner dans ces périodes de reprise timide qui précèdent les retournements de conjoncture et le véritable retour à la croissance.
Le constat vaut autant pour les entreprises qui ont l’opportunité de trouver des talents rares pour des postes ciblés que pour les cadres qui osent « remettre le nez à la fenêtre » !

Dominique Delaporte

SOLITAIRE ou SOLIDAIRE ?

Tue, 31 Mar 2009 16:26:21 GMT

Les échos que nous renvoie depuis quelque temps le monde de la « grande entreprise » éclaboussé par la découverte quotidienne de bonus ou de parachutes au profit de dirigeants dont les montants paraissent inimaginables aux yeux du commun des mortels, surtout lorsqu’ils sanctionnent de bien piètres résultats, nous ramènent au débat sur ce qui relève de l’individuel et de ce qui est à attribuer au collectif dans les performances de ces communautés humaines.

Qui peut encore croire que dans ces « grands paquebots » la responsabilité de la réussite ou de l’échec tient à un seul individu, ou aux membres du cénacle qui l’entoure ?
Comment mesure t’on l’effet de levier qui est le fruit de l’implication des « hommes clefs » dans les différentes strates d’une organisation, facteur décisif pour faire avancer le navire dans le sens indiqué par ceux qui campent sur la passerelle ?
Comment les en remercie t’on ? De quelles marques de considération les gratifie t’on ?

C’est bien la notion du partage avec les « stakeholders », comme les qualifient nos amis anglo- saxons, qui est posé.
Créer un petit cercle de privilégiés en haut d’une pyramide qui concentrent les responsabilités, les honneurs et les gains, mais qui s’estiment dans tous les cas de figure, y compris lorsque le navire heurte un iceberg, « responsables mais pas coupables » selon la formule consacrée, n’est plus digne de la gouvernance du 21e siècle dans les pays dits développés.

Le parachute a toujours été considéré comme un accessoire de sécurité individuel, la chaloupe comme un moyen de sauvetage collectif.
Est-ce à ce point indigne de partager la transpiration de ses coéquipiers sur le banc de nage ?

Lorsque les nuages s’amoncellent et que la houle se fait de plus en plus forte, le chef doit plus que jamais avoir un comportement exemplaire et partager avec tous ceux dont il a accepté à un moment donné de prendre la responsabilité, au travers d’un management responsable et de proximité.

Prendre le temps de communiquer sur les choix stratégiques de l’entreprise à chacun des collaborateurs clef ; savoir accueillir les remarques et suggestions de manière positive ; rester à l’écoute des problèmes que peut rencontrer chacun ; imaginer avec son collaborateur des solutions pragmatiques pour l’aider à les résoudre : autant d’opportunités pour resserrer les liens et montrer qu’au travers du collaborateur ou de la collaboratrice , le manager a aussi une vision de l’homme ou de la femme en chair et en os qui vit à ses côtés.

Solitaire ou solidaire ? A chacun de choisir…. mais il vaut mieux choisir vite et bien !

Michel Cathala

L�avenir ne se pr�voit pas�

Mon, 05 Jan 2009 12:38:57 GMT

Aujourd’hui nous partageons tous UNE certitude : il est impossible de savoir de quoi demain sera fait.

Qui, à noël 2007, aurait pu prévoir que quelques milliers de financiers allaient mettre l’économie de la planète à l’envers ?
Quel fou aurait prédit, hier, que la palme mondiale de l’abus de confiance reviendrait à un septuagénaire, philanthrope, cofondateur du Nasdaq et expert auprès de la SEC (Security & Exchange Commission) ?

Alors, quand l’avenir est illisible et potentiellement menaçant, que fait-on ?

Beaucoup de dirigeants ont répondu en adoptant la posture du défenseur : serrer les budgets, limiter les embauches et réviser à la baisse tous les investissements. Quoi de plus naturel que de protéger sa maison pendant la tempête ?

Cependant ATTENTION ! Attention à la myopie de l’orage. Attention à ces mauvaises nouvelles qui voilent la vue du capitaine. Les affaires perdues, les clients en difficulté et les opérationnels qui n’ont plus le moral transforment vite le skipper en sauveur et le privent de ce recul indispensable pour identifier l’essentiel.

Or les premières forces de nos entreprises sont les femmes et les hommes clés qui la font tourner, lui donnent sa personnalité et la rendent incontournable auprès de nos clients. Ce capital humain n’apparaît pas au bilan mais il fait bien partie des actifs essentiels. Il est composé des expériences métiers et des savoirs, savoir faire et savoir être accumulés au fil des ans.

Maintenant posons-nous quelques questions simples : qu’avons-nous mis en place ces dernières temps pour nous garantir la fidélité de ces personnes clés ? Avons-nous clairement identifié la raison principale de leur engagement à notre coté ? Quelle est la motivation qui les fera rester sur notre bateau quand un concurrent les invitera sur le sien ?

Cette tempête est une formidable opportunité pour changer notre façon de voir, nous concentrer sur l’essentiel, faire partager notre vision et décloisonner nos organisations.
Ces temps troublés donnent une prime très forte au courage de l’entrepreneur qui investit sur la force de son équipe plutôt que sur sa performance solitaire.
Alors prenons l’actualité à contre-pied et construisons nos succès à venir sur la qualité de nos hommes clés, de leurs comportements et de leur contribution au groupe.

L’avenir ne se prévoit pas, il se prépare avec les hommes clés.

Benoît Siaud

Halte � la Sinistrose !!!

Fri, 07 Nov 2008 16:29:18 GMT

Après un premier semestre, plutôt porteur et dynamique et une rentrée sur le même rythme, le ressort s’est soudainement grippé devant un assombrissement du climat économique.

Crise boursière, financière, économique et dans la foulée baisse généralisée de la confiance en l’avenir et plus gravement vis à vis des classes dirigeantes.

L’excès d’estime de soi, le goût pour la domination et l’envie de préserver les acquis leur seraient reprochés comme cause de cette perte de clairvoyance.

La machine serait-elle durablement en panne, s’autoalimentant de l’attentisme des unes (les entreprises )et de la descente aux abris des autres (les candidats), refusant toute forme de prise de risque dans ce contexte ?

A date, le marché de l’emploi des cadres reste en fait plutôt sain et rien n’indique factuellement qu’il soit durablement touché, sauf à ce que ce vent de sinistrose ne vienne à se poser durablement.

Car derrière ce tableau, un peu gris, il y a l’économie réelle : celle d’entreprises qui continuent d’aller de l’avant et pour qui le challenge tient de la conquête de nouveaux marchés et de la volonté de rester offensives.

Chez elles, on hésite certes à alourdir les charges fixes, mais on sait qu’il est nécessaire d’anticiper les départs en retraite et vital de faire rentrer ces nouveaux talents qui répondent aux nouveaux besoins et justifient des compétences spécifiques.

Et puis, conscient de la nécessité de développer engagement, motivation et savoir faire, on hésite peu à investir massivement sur ce qui relève de la formation des équipes, de l’accompagnement ou du coaching individuel.

Il est ainsi frappant en cette période automnale de voir avec quel sérieux et quelle conscience de l’enjeu sont abordés et préparés ces Entretiens Annuels Individuels de Développement Professionnel.

Il y a urgence en effet, en ces temps de doute, à consacrer du temps à l’écoute et à la communication pour donner de la perspective, restaurer la confiance, fédérer et mobiliser autour de projets ambitieux.

Non, il n’est pas « urgent d’attendre »… Car, les menaces auxquelles nous sommes confrontées sont moins importantes que les opportunités à saisir. Entrepreneurs et cadres ( professionnellement à fort potentiel ), continueront d’aller de l’avant, conscients qu’ils sont que l’attentisme ne conduit nulle part!

Dominique Delaporte