Management du Changement
Contexte
Suite à l’absorption de l’un de ses concurrents, cette entreprise décide de mettre à plat, de repenser et d’harmoniser ses pratiques managériales. L’occasion est ainsi offerte aux cadres de « l’absorbé » de se positionner et d’apparaître comme contributeur d’une nouvelle histoire. Un chantier d’envergure est lancé par la DG assistée de la DRH, accompagné d’objectifs mesurables permettant d’appréhender dans le temps la réalité des progrès enregistrés.
Mise en œuvre
Le projet est d’abord présenté en plénière par la DG à la totalité de l’encadrement puis repris en sous-groupes auprès des grandes directions opérationnelles.
Un travail de fourmi s’engage, visant à faire émerger les pratiques, outils de travail, tableaux de bord et autres supports utilisés par les uns et par les autres.
Des groupes projets furent ensuite créés au sein des différentes directions visant à partir du but commun, pour progressivement en venir à l’analyse des « best practices », modéliser les clés du succès, comportements adéquats et supports nécessaires.
Ceci étant fait, le travail de déploiement allait s’imposer, comportant phases collectives (de réflexion, de partage, de décision, puis de formation ou de training) et phases individuelles d’accompagnement/coaching.
Résultats
Si le chantier mené fut mobilisateur d’énergie et parfois générateur de tensions entre les hommes, il est à noter que cette fusion d’entreprises hier concurrentes et aux histoires bien spécifiques s’est bien passée. Certains préférèrent quitter l’entreprise, mais ils ne furent pas nombreux. Une preuve de ce succès réside dans le fait que l’entreprise d’origine de tel ou tel (comme on le déplore trop souvent) n’est plus évoquée aujourd’hui ! Notons enfin que projet commun et choix stratégiques ne sont plus, à date, ignorés de quiconque dans l’entreprise !
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