Etudes de cas

Diagnostic d’organisation

 

Contexte

Cette importante filiale de distribution d’un groupe industriel anglo-saxon s’est développée à un rythme soutenu sur le marché français. A la base de son succès, la qualité de ses produits, l’autonomie de ses agences et l’engagement de ses équipes. Une faiblesse certaine, l’absence de process ainsi que l’absence d’un siège pour orchestrer et cadrer l’effort de tous.

 
Recommandation

Une phase d’audit fut menée qui intégra la conduite d’entretiens qualitatifs avec un échantillon jugé représentatif des différentes strates de l’entreprise à savoir Codir, directeurs régionaux, commerciaux terrain et sédentaires.

Rapidement se dégagea cette nécessité d’agir en vue de renforcer :

• Politique marketing et commerciale
• Stratégie de couverture grands comptes
• Management des équipes et accompagnement terrain

Les décisions prises n’étaient pas en soi révolutionnaires, mais empreintes de bon sens. La part la plus lourde et impactante de ce chantier allait tenir dans ce travail de proximité et de pédagogie (important dispositif de formation collective et de coaching individuel), en vue de faire accepter les grands axes de ce dispositif comme porteurs de changements nécessaires dans les habitudes de chacun.

Faire accepter le principe d’une politique commune à tous, obtenir l’adhésion d’un réseau sur une stratégie grands comptes, implémenter de nouvelles méthodes et faire comprendre qu’elles se devaient d’être communes à tous… fut un travail de titan.

 
Résultats

2 années de travail, d’explications et de partages en individuel ou en collectif furent effectivement nécessaires pour mener à bien ce chantier de conduite du changement.

Et passé le temps de l’adhésion molle devant le plan présenté (lequel n’était qu’adhésion de surface), le déni puis le refus s’exprimèrent avant que l’étape de marchandage ne surgisse ici et là, puis qu’enfin l’acceptation se fasse.

Si une partie de l’effectif préféra quitter le navire il est intéressant de noter que ce rejet ne concerna pas plus les seniors que les juniors et pas plus les anciens collaborateurs que les plus récents.

L’entreprise renoua progressivement avec les résultats grâce à l’implication du management dans des activités de coaching de proximité et cette célébration devenue plus quotidienne des « petites victoires ».