Mercredi 06 Mai 2009

NE DITES PAS : « IL A TORT » MAIS « IL PENSE DIFFEREMENT »

Lundi matin dans une entreprise de la région lyonnaise. C’est le jour du comité de direction. Les différents participants arrivent au fur et à mesure. Il y a Didier, le responsable administratif, Marc, le Directeur  financier, Antoine, le directeur marketing , Magali, la DRH, Christian, le Directeur général et François, le Directeur commercial.

Didier aime l’organisation et la sécurité. Marc est connu pour sa capacité analytique et sa facilité à résoudre tous les problèmes. Cependant Didier le craint un peu car avec lui  «  on ne lui en raconte pas », il faut être sûr de ce que l’on avance !

Antoine se fie plutôt à son intuition et à sa créativité pour avancer. Il apprécie Magali, bien que la trouvant parfois trop sensible ou trop dans les détails.

Christian est un visionnaire et un stratège : à lui le pilotage de l’entreprise et à son équipe la mise en place concrète des projets. François et lui s’entendent plutôt bien, notamment en terme de business, mais ils sont aussi capables de violentes querelles lorsque François est certain d’avoir raison lui aussi, surtout quand cela concerne son équipe …….

Aujourd’hui, Antoine ouvre la réunion en présentant une nouvelle campagne publicitaire dont il a eu l’idée. Il insiste sur l’originalité et le coté précurseur de cette campagne.  Marc le coupe rapidement en demandant les détails de l’investissement. Antoine pense avoir été clair, pourtant un certain énervement transparaît dans la conversation.
Au lieu de lui répondre, Antoine continue sur «  son coup de génie »….Ils auront beau parler longtemps, chacun campera sur sa frustration.

Antoine finit par trouver Marc froid, distant, manquant de souplesse ; parfois, il le perçoit même comme un psychorigide. De son côté, Marc considère Antoine comme excentrique et peu fiable, remuant beaucoup d’air pour pas grand-chose.

Aucun des deux n’a pourtant tort : ils ont  simplement un mode différent de perception des autres et de l’environnement lié à leurs préférences cérébrales.

Chacun voit la vie à travers son propre profil de préférences cérébrales.

Ned Herrmann, chercheur  américain et Directeur de Ressources Humaines de la General Electric dans les années 70 a élaboré un outil simple permettant de déterminer les styles de pensées et de fonctionnement émotif dans les comportements, c’est-à-dire de déterminer le profil de préférences cérébrales ou comportementales de chaque individu.

Sa méthode repose sur les neurosciences et les travaux de deux prix Nobel:

 

• Au départ, les travaux de Roger Sperry, qui a montré la division du cerveau en deux hémisphères ayant chacun des fonctions spécifiques. L’hémisphère gauche est celui de la logique, de l’analyse, des mathématiques, de l’organisation et des fonctions séquentielles. L’hémisphère droit est plus global, imaginatif, intuitif et relationnel.
• Paul Mac Lean met en évidence trois couches cérébrales liées à l’évolution de l’espèce : une couche inconsciente dite «  reptilienne » , domaine des réflexes et de l’instinct ( conservation, reproduction..) et deux zones conscientes : la couche limbique, commune aux mammifères, domaine de l’action, des émotions, de l’organisation et du côté «  dominant », puis la couche corticale ou cortex, zone des facultés intellectuelles ( analyse,créativité, prospective…)

Ned Herrmann a élaboré un questionnaire permettant de déterminer le profil de préférences cérébrales ou profil comportemental, c’est-à-dire le degré d’utilisation (évitement, utilisation, préférence, préférence forte) par un individu de chacun des quatre quadrants du cerveau :

• cortical gauche (résolution de problèmes, mathématique, technique, analyse, logique)
• limbique gauche (contrôle, planification, organisation, administration, attachement aux valeurs traditionnelles)
• limbique droit (verbal, musicien, spiritualiste, émotionnel, doué pour les contacts  humains)
• cortical droit (synthétique, conceptuel, artistique, imaginatif, créatif, global).

En fonction de son milieu socioculturel, familial, scolaire, professionnel, des expériences et des rencontres faites, chaque personne active et sollicite de façon plus ou moins intense telle ou telle partie de son cerveau.

Dans le cas des membres du comité de direction décrit, Didier aura tendance à favoriser son limbique gauche, Marc utilisera préférentiellement son cortical gauche, Antoine, son cortical droit. Magali apparaîtra comme étant en situation de confort sur son double limbique, Christian, lui sera à l’aise avec sa double préférence en cortical (gauche et droit), ce qui pourra créer de la complicité ou une opposition franche en fonction du fait que  François soit sur son cortical gauche ou sur son limbique droit.

La méthode Herrmann introduit la possibilité de mieux se connaître, de mieux appréhender les autres dans leurs différences et finalement leurs richesses, c’est-à-dire une notion de meilleure compréhension ( et tolérance )  du fonctionnement d’autrui.
Si on est en simple utilisation sur un quadrant, on pourra avoir du mal à comprendre quelqu’un en préférence forte sur ce même quadrant. Comme Antoine qui adore l’originalité et l’innovation (cortical droit), ce qui ne «  parle «  pas à Marc préférant analyse précise et arguments chiffrés            (cortical gauche).Chacun voit la vie avec un «  décodeur » différent.

La différence entre nos préférences cérébrales et celles de l’autre est la première source d’incompréhension, de difficulté de communication et de conflit. Quand une communication échoue, on a naturellement tendance à se dire que «  c’est la faute de l’autre ». L’approche comportementale permet de comprendre que l’autre «  n’a pas plus tord que moi » et de voir comment on peut s’y prendre pour travailler intelligemment ensemble.

Elle permet surtout, en connaissant les différents profils, de travailler de façon plus efficace et plus «  confortable », car chacun apportera une performance supplémentaire s’il exploite bien ses préférences.


L’approche des préférences cérébrales est performante  dans différents domaines :

• les ressources humaines : le profil cérébral individuel croisé avec le profil de poste permet donc de déterminer l’adéquation entre le candidat et l’activité qui sera la sienne au sein de l’entreprise. Il sera aussi utile dans la constitution d’une équipe.
• la communication / vente : pour parfaitement s’adapter au profil de son interlocuteur et communiquer de façon optimale.
• le marketing : pour s’adresser à tous les profils……

Toutes les personnes ayant utilisé cette approche dans un contexte professionnel (pour certains, également personnel) le disent : l’approche des préférences cérébrales permet  une performance accrue de l’individu et de l’équipe passant par le respect et l’épanouissement humains.

Marie-Paule Le Gall

PS : ne pas confondre «  préférences » et « compétences » ; un individu peut se rendre compétent dans un domaine s’il y est obligé, sans pour autant y situer ses préférences cérébrales. Il le fera donc sans enthousiasme et sans doute pas à long terme……et cela lui demandera, de toute façon, plus d’énergie.

Jeudi 09 Avril 2009

Conduire le Changement avec Succès… par Gros Temps !

Aux grands changements, appelés pudiquement hier ,  « restructurations », a succédé cette ère de changements quasi-permanents. Le constat en est la montée du scepticisme dans l’organisation, l’effritement quasi généralisé de la motivation… au point que parler de « pilotage du changement » devient bien hasardeux. Paraphrasant  Albert Einstein on pourrait conclure qu’il est : « plus facile de désintégrer l’atome qu’un préjugé ».


De fait, l’accélération des mutations a impacté la façon de penser l’organisation au point de lui faire perdre son caractère de stabilité et de la rendre ajustable à merci !

• Si la stabilité fut la norme des années 90, le changement est aujourd’hui un état permanent.
• Si la transition était perçue comme programmable, la transformation se fait aujourd’hui par tâtonnement et les ajustements se dessinent au quotidien, dans le mouvement.
• Si le changement était parcellaire et se traduisait par des projets limités, il n’est plus séquentiel et devient global.

L’exigence de résultats financiers rapides est là qui prend le dessus au risque d’en oublier cette triple exigence :

• de mettre en évidence la cohérence des efforts demandés
• de privilégier la souplesse et la réactivité à la programmation lourde et raide
• de rester à l’écoute pour appréhender les répercussions inattendues du changement

Investir du temps et des efforts pour expliquer la cohérence d’ensemble permet de conserver cette mobilisation des hommes, l’enchaînement du changement est par nature anxiogène. Le projet commun est inévitablement mis à mal. Il est donc essentiel d’insister sur le sens de l’action et la logique des projets.

L’efficacité réside alors :

• dans cette capacité à combiner la formulation d’une vision à l’apport de données factuelles… « Les pieds ici, les yeux ailleurs, il est l’homme des utopies » disait Victor Hugo. Vision de demain + sens du concret… sont effectivement nécessaires
• dans cette aptitude à expliciter en quoi les changements proposés s’insèrent dans la vision de l’entreprise, sachant que le benchmark excessif et le recours aux bests practices tirées du soit disant exemple d’entreprises brillantes et vertueuses démotive et désoriente
• dans cette volonté de communiquer à tous les stades d’avancement du changement et pas uniquement dans sa période de lancement. Les enjeux de fond mériteront d’être rappelés dans les phases de mise en place opérationnelle quand les équipes seront en fait directement impactées par les changements. C’est dans l’action quotidienne que les orientations de fond prennent sens.

Par gros temps, le changement se gagne au jour le jour et dans les détails, plus que dans la planification. Les temps ont changé et l’excès de programmation générant la rigidité du déploiement ne fait pas toujours bon ménage avec une réelle « dynamique de changement ».

Cultiver le doute constructif est une façon d’accepter le fait que dans un contexte changeant, les solutions se découvrent en partie en faisant son chemin et son expérience. Cette approche n’est sans doute pas des plus rassurantes  pour les équipes encore que les résultats, certitudes et autres dogmes ne font plus recette aujourd’hui. Consulter les équipes, inviter les uns et les autres à exprimer leurs interrogations est important dès lors qu’on les invite à proposer.

Jouer la proximité doit être au cœur de toute stratégie de changement, car l’avancée des uns et des autres ne pourra se faire au même rythme. Le but à atteindre, les critères de réussite doivent prendre le pas sur la simultanéité du mouvement.

Afficher confiance en soi et modestie devant le chantier à mener ou les évidentes solutions à adopter incite à la participation et à la prise d’initiatives… Les difficultés rencontrées sur le chemin seront plus aisément acceptées et comprises.



L’écoute a toujours été un enjeu clé de la conduite du changement. Elle l’est aujourd’hui en amont du projet, mais également pendant la totalité du processus. Ecoutez-les et intéressez-vous également aux moindres détails de ces impacts de détail qui caractérisent leur quotidien. Et puis méfiez-vous de vos croyances et a prioris sur les ressentis qui peuvent être les leurs et ne se nichent pas toujours où vous les attendrez.

Enfin, acceptez de reconnaître que le changement peut réserver des surprises et justifier des revirements !

Dominique Delaporte

Mardi 10 Février 2009

Crise, récession…manageons la perplexité de nos équipes

    

Face aux difficultés annoncées ou avérées dont nous abreuvent les médias, nous devons, en tant que managers "exemplaires et responsables", maintenir la motivation de nos équipes, afin de relever les challenges cruciaux qui nous attendent !


Quelle stratégie adopter ?

1ère voie : Le Silence -> ne communiquer sur rien car il n’y a rien à dire, tout est flou…

=>GROSSIERE ERREUR!

En ces temps de difficultés, il est important d’occuper l’espace de la communication sans qui nous laissons le champ libre aux ragots malveillants, aux contre informations de certains individus ou groupes  de pression, malveillants voire peu scrupuleux.


- Il est important de considérer nos équipes (à juste titre d’ailleurs) comme des adultes responsables à qui l’on veut expliquer :

- Si restructuration envisagée il y a, il faut expliquer les dispositions légales en terme de communication :

 

- Il est enfin essentiel de maîtriser le « sociogramme » de nos équipes afin de développer des relais de communication interne aux équipes.

Sur quoi communiquer ?

Le poids des mots devient là crucial.

- Communiquer sur le changement :

- Communiquer sur l’ "évolution" :

Managers.. et si demain, nous faisions évoluer notre manière de communiquer face à la crise et aux changements à venir ??…

Patrice MOLLARD