Dans ce contexte de crise économique et de précarité de l’emploi, la rémunération est au centre des préoccupations des entreprises, car elle est l’outil auquel tous pensent quand il s’agit d’attirer de nouveaux talents ou de fidéliser les meilleurs de ses collaborateurs. Mais, comment concilier une rémunération suffisamment attrayante tout en maîtrisant ses coûts ?

Nombre d’entreprises résument la variable rémunération à sa seule dimension financière. Prendre en compte cette unique motivation alors qu’elle n’est pas nécessairement la première chez la totalité des salariés, est clairement réducteur et insuffisant pour optimiser sa politique de rétribution. Les entreprises doivent en effet se positionner dans une approche élargie de la rémunération. Les témoignages de reconnaissance peuvent revêtir des caractères divers : reconnaissance officielle, opportunités de développement, accompagnement individuel de formation et/ou coaching, meilleure qualité de vie. Une politique de rémunération reflète la stratégie, les valeurs et les objectifs de l’entreprise. Elle est un véritable levier de la réussite sous certaines conditions.                                                                       

Pour influer positivement sur la performance :

Il est également important d’adapter le mode de rétribution selon les types de personnalités des collaborateurs. Il dépend beaucoup de leur nature et besoins. Maslow et sa pyramide des besoins nous incitent à prendre conscience qu’il est des attentes différentes selon les individus. Leur motivation passera alors, par une réponse adaptée et toute forme de décalage se traduira par un échec.

Des études récentes ont permis d’identifier 8 sources de motivation chez les salariés autres que la composante financière :

En conclusion, il est urgent de considérer la rémunération comme un véritable levier de mobilisation et par conséquent d’accepter de la considérer comme méritant d’être remise en cause. Le système de rémunération se doit d’abord d’être en phase avec la stratégie de l’entreprise et du fait des inflexions stratégiques, ne peut être cet élément issu de l’héritage et dont l’idée même de toilettage, n’est pas même envisageable. Enfin, apprenons à parler du package dans sa globalité, faute de quoi, nous risquons de ne pas être en phase avec les attentes de nos équipes, car nous ne traiterons qu’une partie du sujet qui les concerne.

 

Lionel Ortel

    

Ici et là, les situations se tendent et le « bien vivre ensemble » se dégrade sur fond de crise économique et structurelle… Doute sur l’avenir, scepticisme quant à la pérennité des organisations. Preuve en est cette multiplication des petites phrases assassines du style « Envoie un mail pour te couvrir… ce que vous dites est vrai mais gardez-le pour vous… ce n’est pas politiquement correct ». Cela fait partie du quotidien de l’entreprise mais ce n’est pas anodin et peut révéler le début d’un dérapage vers ce que l’on appelle une ambiance délétère. Refus de toute prise de risque, présence de jeux de pouvoirs, absence de bienveillance etc., sont des conséquences de manquements managériaux à prendre en compte.

Pour l’observateur extérieur ces signes de dysfonctionnement sont significatifs de ces entreprises où il ne fait pas bon vivre et l’erreur est alors de considérer que ces phénomènes sont inéluctables quand… l’esprit de compétition accompagne un management sous tension.

Le contexte de crise et de concurrence renforcée peut  générer des comportements d’autoprotection et l’on peut alors se rassurer en  rationalisant sur les conséquences de ces pollueurs d’ambiance que sont démissions subites et  dégradation de climat général… Et ce d’autant plus quand ces comportements dégradés qui impactent l’ambiance font partie de la culture d’entreprise, voire d’un prétendu système managérial.

Pourtant, force est de constater que la majorité d’entre nous souffrent dans pareils contextes. La résistance au changement est là qui se renforce du fait de la perte de la confiance en soi comme en son management. Et puis comment revenir à une communication adulte/adulte quand on a si longtemps fonctionné en mode parent/enfant ? Ne nous étonnons pas de constater là que l’esprit d’initiative n’est plus et que le mouvement s’est accompagné d’une dégradation du sens des responsabilités.

Lorsque le climat est vicié, l’information devient un enjeu politique. Il n’est plus question d’informer pour que chacun sache, mais bien de se valoriser et de servir ses intérêts personnels. D’où ces comportements classiques de rétention d’informations. L’information devient enjeu de négociation et contrepartie que l’on tente de faire valoir, voire de monnayer. La multiplication de mails « parapluie » est ici significative d’un climat qui se dégrade.

Plus le climat interne est mauvais et plus il est mangeur de temps et d’énergie de le combattre… et cela se fait au détriment de projets, de la concurrence, du client. La focalisation sur l’interne est l’arbre qui cache la forêt et nous signale qu’il y a dégradation et danger.

Les jeux de pouvoir sont contagieux tout comme les comportements défensifs ou manipulateurs. Car ceux qui les pratiquent en tirent à court terme des avantages sur autrui, jusqu’au jour où d’autres s’y mettent…

Il faut considérer l’ambiance de travail comme un enjeu managérial à entretenir. Si la vie en entreprise génère sentiment d’urgence et pression quotidienne, il est des comportements individuels qui entravent l’épanouissement du collectif. Les considérer comme inévitables et normaux est une démission managériale peu acceptable.

Evaluer régulièrement le climat de travail et s’interroger sur le sens à accorder aux comportements individuels, plus qu’à les condamner relève de la responsabilité managériale. Au-delà, la question mérite d’être posée quant à l’exemplarité supposée du top management. La querelle de pouvoir entre cadres supérieurs générant bien souvent en cascade des comportements similaires, il est important de se poser les bonnes questions.

Se tenir à l’écoute d’avis extérieurs est également important quand notre ancienneté dans le système n’offre plus cette acuité à voir ce qui ne va pas. Clients et fournisseurs ont leur avis, tout comme ce jeune collaborateur qui à l’occasion de son « rapport d’étonnement » pourra nous aider à nous ouvrir les yeux sur la dure réalité. 

L’ambiance de travail est un sujet suffisamment important, pour constituer un sujet de réflexion et un chantier fédérateur. Mais n’attendons pas que le ver soit dans le fruit et celui-ci trop atteint, car les rancœurs sont alors tenaces et les inimitiés et jeux relationnels parfois indémêlables.

Changer l’ambiance impose de changer le cadre, de remettre en cause les habitudes et de faire preuve de ténacité et de patience.

Il faut s’occuper des pollueurs dont le comportement est néfaste pour le groupe. Leurs critiques, sarcasmes et tendances à humilier, manipuler ou être à l’origine de rumeurs font du mal. Ces personnes doivent savoir que le management a pleinement conscience de leurs méfaits. Des opérations type 360° suivies d’actions de coaching peuvent viser à modifier ces attitudes et démontrer cette conviction managériale de changements toujours possibles. Mais en cas d’échecs il faudra savoir trancher. Enfin, si amélioration il y a, la vigilance s’impose car les dérapages comportementaux sont toujours susceptibles de refaire surface.

L’exemplarité des dirigeants est ici essentielle et conditionne le changement des pratiques. A l’opposé, les faiblesses ou écarts d’attitudes ont des effets destructeurs des changements souhaités.

Les méthodes de management ont un fort impact sur l’ambiance générale et peuvent être à l’origine d’un climat délétère. La négation du collectif ou la survalorisation des performances individuelles jouent inévitablement sur le climat. En ce sens, il est significatif de constater que les comportements vertueux sont aussi peu pris en compte et salués par l’entreprise, qui les considèrera comme logiques, normaux et sans intérêt particulier. Tout comme est trop souvent négligé ce travail à mener pour développer l’esprit d’appartenance. Les organisations de type matricielles, le télétravail, le home office… ne démontrent en ce sens pas la prise en compte de la richesse que représente une communication collective saine.

Donner des objectifs atteignables est également source de maux, car le trop-plein d’exigence et la perception d’un risque de sanction incitent à la dissimulation et à la méfiance.

De même, cynisme et comportements égoïstes sont encouragés lorsque la conviction se fait qu’il n’y a pas d’équité de traitement dans l’entreprise. La quête de l’excellence suppose de la part du dirigeant qu’il tourne le dos à toute forme de népotisme ou d’esprit courtisan.

En conclusion, ambiance de travail et climat de confiance n’ont rien d’évident en période de crise. Viser à préserver un climat sain et lutter contre toute forme anormale de dégradation n’est guère synonyme d’angélisme mais enjeu managérial. Sans doute est-il une part de croyances à combattre selon lesquelles, la performance ne peut se trouver sans une dose de compétition et donc, de conflit. Mais il faut être conscient que lorsque le curseur va trop loin, le sens collectif se perd progressivement et durablement. L’équipe gagnante se retrouve entre autres à ce qu’il y ait partage sur le but commun et sur les comportements individuels et collectifs souhaités. C’est au Top Management qu’il appartient de faire preuve de vigilance et de rappeler le cap en démontrant la part de « non négociable » sur le plan des comportements.

  
Cela faisait un moment qu’on en parlait et la voilà, la réforme de la formation cru 2010. Les RH et les Responsables Formation avaient à peine eu le temps de se rompre aux subtilités de la répartition des actions de formation en 3 catégories et de mettre en place le DIF dans leur entreprise que déjà il faut refondre tout cela et réfléchir à la mise en place de nouveaux dispositifs… Petit panorama des principales nouveautés à destination des responsables de la formation et du développement des RH.

 

  

LE PLAN DE FORMATION

• Les catégories : Les anciennes catégories 1 et 2 du plan de formation sont fusionnées pour ne plus en former qu’une seule (« actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi au sein de l’entreprise »). La 2e catégorie reprend l’ex-3e catégorie et regroupe les actions de développement des compétences des salariés.
• Si ce changement supprime le distinguo, souvent subtil, entre l’action de formation relevant de l’adaptation au poste ou du maintien dans l’emploi du salarié, il introduit une nouvelle difficulté : où mettre aujourd’hui les actions de formation « DIFables » qui appartenaient à l’ancienne catégorie 2 et qui relèvent aujourd’hui de la nouvelle catégorie 1 dans laquelle le DIF n’a pas droit de cité ? On voit donc que l’articulation entre le DIF et le plan de formation n’a pas fini de susciter la réflexion !!
• L’obligation de versement de 13% du montant total du plan de formation au FSPP par l’intermédiaire de l’OPCA auquel l’entreprise verse sa cotisation.

 
LE DIF PORTABLE

Le DIF a subi lui aussi un profond « lifting ». Entre autres nouveautés (seule la faute lourde excluant désormais la possibilité de mettre en oeuvre son DIF ou encore, en cas de démission ou de licenciement, la possibilité de réalisation du DIF sur le temps de travail pendant son préavis), le grand changement réside dans la nouvelle portabilité du DIF.
Cette portabilité (c’est-à-dire la possibilité pour le salarié qui quitte l’entreprise d’emporter avec lui ses heures de DIF pour les exercer chez son nouvel employeur) montre bien que le DIF est désormais attaché au salarié et non plus au salarié dans l’entreprise Y.
 
Cela implique notamment que l’employeur devra indiquer sur la lettre de licenciement éventuelle et sur le certificat de travail le nombre d’heures de DIF restant sur le compteur du salarié.
Le mode de valorisation de ces heures change également en cas de rupture de contrat (sauf licenciement consécutif à une faute lourde) puisque l’employeur est tenu désormais de verser à l’organisme dispensateur de la formation, du bilan de compétences ou de la VAE une somme équivalente au nombre d’heures acquises au titre du DIF multiplié par 9,15 € (taux horaire prix en charge par l’OPCA de l’employeur), contre précédemment une somme équivalente au nombre d’heures acquises au titre du DIF multiplié par le taux horaire du salarié.

   
Quand au chef d’entreprise qui recrute, il reprend également le compteur DIF du nouvel embauché à deux conditions : le salarié ne doit pas avoir commis de faute lourde et la rupture du contrat de travail doit ouvrir droit au chômage (Fin de CDD, démission légitime qui ouvre droit à l’indemnisation au titre de l’assurance chômage, et  rupture conventionnelle). Toutefois, le nouvel employeur ne sera pas autorisé à demander la présentation d’un compteur DIF à un candidat durant l’entretien de recrutement.

  
Le nouvel embauché dispose alors d’un délai de deux ans pour demander à en bénéficier. En cas d’accord de l’employeur, l’action sera financée par l’OPCA dont relève la nouvelle entreprise selon les conditions évoquées ci-dessus (à savoir 9.15 € par heure de DIF). En cas de désaccord, le salarié peut obtenir le financement de sa formation par ce même OPCA si celle-ci correspond aux priorités définies par la branche : la formation s’effectuera alors hors du temps de travail, et sans que l’employeur n’ait à verser l’allocation de formation.

 

  
LES AUTRES MESURES

  
Outre ces changements à intégrer dans leur dispositif, les RRH devront également mettre en place  deux nouveaux entretiens :

• Un entretien permettant de réaliser un BILAN D’ETAPE PROFESSIONNEL : à destination des salariés ayant 2 ans d’ancienneté et susceptible d’être renouvelé tous les 5 ans, cet entretien doit permettre au salarié d’évaluer ses capacités professionnelles et ses compétences et à l’employeur de déterminer les objectifs de formation du salarié. Les conditions d’application de cet entretien ne sont pas encore définies, mais les employeurs doivent d’ores et déjà informer leurs nouveaux embauchés de leur droit à bénéficier de cet entretien.
• Un entretien professionnel pour les plus de 45 ans : l’employeur doit organiser pour chacun de ses salariés dans l’année qui suit son 45e anniversaire un entretien professionnel au cours duquel il informera le salarié sur ses droits en matière d’accès à un bilan professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de professionnalisation.

 
Par ailleurs, la loi prévoit la création d’un passeport formation qui retracera le parcours professionnel du salarié et les formations, initiales et continues, suivies. Le Conseil d’Etat n’en a pas encore défini les modalités d’application, mais nul doute que les RH auront une aide à apporter aux salariés dans la formalisation de ce nouvel outil.
On le voit, cette réforme de la formation, si elle ne bouleverse pas radicalement l’existant, va néanmoins contraindre les RH à s’adapter, à mettre en place de nouveaux dispositifs, à faire preuve de créativité dans un contexte réglementaire qui reste flou sur bien des points. En bref, il s’agira de ne pas considérer ces outils comme une contrainte réglementaire de plus mais de les mettre pleinement au service de leur stratégie RH.
 
Sabrina Rubicone