Jeudi 09 Avril 2009

Conduire le Changement avec Succès… par Gros Temps !

Aux grands changements, appelés pudiquement hier ,  « restructurations », a succédé cette ère de changements quasi-permanents. Le constat en est la montée du scepticisme dans l’organisation, l’effritement quasi généralisé de la motivation… au point que parler de « pilotage du changement » devient bien hasardeux. Paraphrasant  Albert Einstein on pourrait conclure qu’il est : « plus facile de désintégrer l’atome qu’un préjugé ».


De fait, l’accélération des mutations a impacté la façon de penser l’organisation au point de lui faire perdre son caractère de stabilité et de la rendre ajustable à merci !

• Si la stabilité fut la norme des années 90, le changement est aujourd’hui un état permanent.
• Si la transition était perçue comme programmable, la transformation se fait aujourd’hui par tâtonnement et les ajustements se dessinent au quotidien, dans le mouvement.
• Si le changement était parcellaire et se traduisait par des projets limités, il n’est plus séquentiel et devient global.

L’exigence de résultats financiers rapides est là qui prend le dessus au risque d’en oublier cette triple exigence :

• de mettre en évidence la cohérence des efforts demandés
• de privilégier la souplesse et la réactivité à la programmation lourde et raide
• de rester à l’écoute pour appréhender les répercussions inattendues du changement

Investir du temps et des efforts pour expliquer la cohérence d’ensemble permet de conserver cette mobilisation des hommes, l’enchaînement du changement est par nature anxiogène. Le projet commun est inévitablement mis à mal. Il est donc essentiel d’insister sur le sens de l’action et la logique des projets.

L’efficacité réside alors :

• dans cette capacité à combiner la formulation d’une vision à l’apport de données factuelles… « Les pieds ici, les yeux ailleurs, il est l’homme des utopies » disait Victor Hugo. Vision de demain + sens du concret… sont effectivement nécessaires
• dans cette aptitude à expliciter en quoi les changements proposés s’insèrent dans la vision de l’entreprise, sachant que le benchmark excessif et le recours aux bests practices tirées du soit disant exemple d’entreprises brillantes et vertueuses démotive et désoriente
• dans cette volonté de communiquer à tous les stades d’avancement du changement et pas uniquement dans sa période de lancement. Les enjeux de fond mériteront d’être rappelés dans les phases de mise en place opérationnelle quand les équipes seront en fait directement impactées par les changements. C’est dans l’action quotidienne que les orientations de fond prennent sens.

Par gros temps, le changement se gagne au jour le jour et dans les détails, plus que dans la planification. Les temps ont changé et l’excès de programmation générant la rigidité du déploiement ne fait pas toujours bon ménage avec une réelle « dynamique de changement ».

Cultiver le doute constructif est une façon d’accepter le fait que dans un contexte changeant, les solutions se découvrent en partie en faisant son chemin et son expérience. Cette approche n’est sans doute pas des plus rassurantes  pour les équipes encore que les résultats, certitudes et autres dogmes ne font plus recette aujourd’hui. Consulter les équipes, inviter les uns et les autres à exprimer leurs interrogations est important dès lors qu’on les invite à proposer.

Jouer la proximité doit être au cœur de toute stratégie de changement, car l’avancée des uns et des autres ne pourra se faire au même rythme. Le but à atteindre, les critères de réussite doivent prendre le pas sur la simultanéité du mouvement.

Afficher confiance en soi et modestie devant le chantier à mener ou les évidentes solutions à adopter incite à la participation et à la prise d’initiatives… Les difficultés rencontrées sur le chemin seront plus aisément acceptées et comprises.



L’écoute a toujours été un enjeu clé de la conduite du changement. Elle l’est aujourd’hui en amont du projet, mais également pendant la totalité du processus. Ecoutez-les et intéressez-vous également aux moindres détails de ces impacts de détail qui caractérisent leur quotidien. Et puis méfiez-vous de vos croyances et a prioris sur les ressentis qui peuvent être les leurs et ne se nichent pas toujours où vous les attendrez.

Enfin, acceptez de reconnaître que le changement peut réserver des surprises et justifier des revirements !


Dominique DELAPORTE

Vendredi 20 Février 2009

Temps de crise...résolution de problème !

Lorsque nous avons un problème, quel qu’il soit, à régler, nous avons tendance à y réfléchir en nous posant des questions de ce style :

• Qu’est-ce qui ne va pas ?
• Pourquoi ai-je ce problème ?
• Qu’y-a-t-il de grave là-dedans ?
• A qui est-ce la faute ?

En des temps de crise, managers, direction collaborateurs et clients risquent de basculer dans cette « zone rouge ».
 Généralement, nous trouvons tous un coupable, des causes… Nous nous mettons en « disque rayé ». Une phase « panique » est fort possible… Nous nous concentrons sur le problème au lieu d’utiliser notre énergie à la recherche de solutions.
Réaction parfaitement humaine…
L’approche de la résolution de problème propose de se poser plutôt ce type de questions :

• Qu’est-ce que je veux concrètement obtenir ?
• Quand est-ce que je veux l’obtenir ?
• Comment saurai-je que je l’ai obtenu ?
• De quelles ressources est-ce que je dispose pour l’obtenir ?
• En quoi mes difficultés actuelles face à ce problème seraient justement une indication sur le moyen de l’obtenir ?
• Si je l’obtiens, quoi d’autre changerait ou s’améliorerait ?
• Si je suppose que par miracle je l’ai obtenu, à l’instant qu’est-ce que je vois ? qu’est-ce que j’entends et qu’est-ce que je ressens ?

Certes l’approche est plus complexe mais les résultats sont davantage au rdv.
Cette technique de résolution de problème est utilisable tant au niveau privé (arrêter de fumer, maigrir, reprendre le sport, etc…) qu’au niveau professionnel (difficultés relationnelles avec un client, un hiérarchique, un collègue, acquérir une compétence manquante, etc.).


C’est à vous de jouer !

Marie-Paule LE GALL

Lundi 02 Février 2009

Du Bilan de Compétences à l’Accompagnement de Développement professionnel

De l’évaluation à l’analyse

Le recours au Bilan de Compétences dans le processus de gestion des Ressources Humaines peut être contesté, attaqué ou approuvé. Dans tous les cas, il suscite une interrogation quant à sa validité et, partant de là, son efficacité opérationnelle parfois difficilement mesurable dans l’immédiateté du court terme

Qu’est-ce au fond qu’un Bilan de compétences ?
Un Bilan de Compétences, c’est un prélèvement d'informations «impactantes » entraînant une action sur soi-même par l’analyse en présence d’un tiers.

Dans la démarche et la pratique d’un bilan de compétences, l’approche est centrée sur la personne dans sa « singularité », dans une relation interactive d’aide et d’orientation.

Outre l’utilisation de méthodes, d’outils rigoureux et éprouvés comme préalable incontournable, deux conditions sont nécessaires pour en optimiser les résultats :
 

• La réflexion « active » d’un sujet sur lui-même liée à la reconnaissance et au soutien de sa demande par sa hiérarchie, les Ressources humaines
• Le rôle de miroir d’un Consultant témoin puis conseiller,

La perception qu’un individu a de l’environnement est déterminante dans son positionnement et sa motivation professionnelle. Cette perception est, aujourd’hui inévitablement en mesure d’effriter progressivement la force d’engagement et d’implication des salariés.

Les ressorts de la confiance sont étroitement liés à la confiance que l’individu met en lui-même et à l’Image de Soi. Cette dernière a un rôle primordial dans la motivation et dans la conduite des responsabilités.

Le meilleur mécanisme de régulation de la performance est de permettre au salarié de mobiliser et d’organiser ses compétences, de développer un sentiment d’efficience personnelle qui influence le choix de ses objectifs et de ses actions.
Ce sentiment d’efficience personnelle est étroitement lié à la mise en lumière et l’analyse d’expériences maîtrisées et réussies.

Ainsi, face à la notion de Bilan qui pourrait avoir une connotation négative de « passif », on privilégiera plutôt la notion d’accompagnement individuel de développement qui met davantage au centre de sa démarche le travail de l’image de soi au travers des expériences professionnelles et personnelles concrètes comme levier indispensable au développement d’une attitude positive.

Le tout, on le sait, n’est pas toujours la somme des parties. De fait la valeur ajoutée d’un  individu est sensible à des éléments parfois peu repérables objectivement et quantitativement. Il convient, dans le cadre de l’ADP d’en éclairer les zones d’ombres et d’en tamiser les excès, de relancer, dans un environnement  ponctuellement moins évolutif, ses ressources et ses motivations intrinsèques, de renforcer le lien avec l’entreprise, de relancer l’énergie, l’inventivité et, plus prosaïquement, la capacité de bravoure et de courage.


Face à une situation économique et sociale « attentiste », il est essentiel de faciliter chez l’individu l’exploitation de ressources inconnues ou insuffisamment utilisées, de favoriser une attitude d’ouverture et de réceptivité génératrice de créativité évitant le repli sur soi, la fermeture et la morosité.

Le processus le plus  adapté à cette ouverture sera donc celui de l'analyse des compétences et non plus de leur évaluation, au sein d’une démarche d’accompagnement davantage que de Bilan. Ainsi ce nouveau dispositif  n'induira plus seulement une observation extérieure sorte d’  « état des lieux » passif à valeur positive ou négative  mais produira sans doute une nouvelle compétence : savoir s’analyser au quotidien pour pouvoir se projeter dans son activité professionnelle de façon dynamogéniée et constructive.

« Quand j’habitais Alger, je patientais toujours dans l’hiver parce que je savais qu’en une nuit, une seule nuit froide et pure de février, les amandiers de la vallée des Consuls se couvriraient de fleurs blanches. Je m’émerveillais de voir ensuite cette neige fragile résister à toutes les pluies et au vent de la mer. Chaque année, pourtant, elle persistait, juste ce qu’il fallait pour préparer le fruit….devant l’énormité de la partie engagée, qu’on n’oublie pas en tout cas la force de caractère. Je ne parle pas de celle qui s’accompagne sur les estrades électorales de froncement de sourcils et de menaces. Mais de celle qui résiste à tous les vents de la mer par la vertu de la blancheur et de la sève. C’est elle qui, dans l’hiver du monde, préparera le fruit. » (A. Camus)

Barbara LE VERDIER
Consultante