Plus de 60% des PDG de grands groupes n’ont pas de plan de succession. Ainsi, un nombre croissant d’entreprises se tournent vers l’extérieur pour trouver leur futur patron. Pourtant selon nombre d’études, la performance moyenne des PDG issus de l’interne est souvent supérieure à celle des PDG recrutés à l’extérieur. En effet, la connaissance des capacités de l’entreprise et de son fonctionnement informel sont des avantages non négligeables qui permettent de gagner du temps dans l’action et réduisent les risques de non prise de greffe. L’enjeu est donc de mobiliser l’ensemble de l’encadrement dans la détection et le développement en interne de ces potentiels hors norme susceptibles le jour J de succéder au dirigeant.

 

 

Il faut davantage se concentrer sur les personnes qui se détachent par des caractéristiques personnelles hors du commun que par une performance exceptionnelle. Il convient donc de s’intéresser à la façon dont les résultats ont été obtenus. L’intelligence humaine, l’intelligence stratégique, la capacité intellectuelle, l’énergie, l’ambition et enfin la solidité psychologique sont différents critères à observer pour détecter un potentiel de dirigeant.

 

Un leader potentiel doit posséder :

Enfin les futurs leaders pressentis doivent avoir une culture, une personnalité et des compétences compatibles avec « l’ADN » de l’entreprise. Et quel que soit le talent brut du dirigeant, l’erreur de casting sur ce plan, ne pardonne pas.

 

Il est important de bâtir des parcours de carrière spécifiques pour les leaders potentiels afin de les confronter à différentes expériences. 3 points importants :

 

Répondant à des objectifs divers (accroître sa vision globale de l’entreprise, gérer la complexité, développer la gestion de ses émotions…), les mises en situation méritent d’être  nombreuses.

Pour aider le leader potentiel à tirer le meilleur parti de ses expériences, il convient de l’aider à clarifier chaque fois ses objectifs prioritaires.

Le mentor doit poser les questions qui aideront à prendre du recul, à identifier les pistes de progression et souligner les progrès déjà effectués.

Il est souhaitable d’entretenir une relation durable entre les dirigeants et les leaders potentiels. 

 

Dans la plupart des entreprises, la sélection des dirigeants se fait selon l’évaluation de leurs performances, une conception erronée du leadership.

Car, les qualités requises varient fortement selon le contexte et sont acquises par l’expérience plus qu’elles ne sont innées. Elles se travaillent au contact des réalités et donnent plus de place aux dimensions de communication, qu’à la seule expertise.

 

Sylvie Morel

 

Avoir un bon contact, une aisance relationnelle est une qualité fondamentale et très attendue d’un leader. L’intelligence sociale n’est pas nécessairement innée et peut se développer par observation et mises en situation.

1) Un domaine à la fois fondamental et difficile à aborder 

Le relationnel  est une des compétences les plus attendues d’un leader. En effet, on observe que les salariés soumis à l’autorité d’un chef au contact facile sont moins stressés que la moyenne. Il y a également moins de conflits superflus. Et pourtant beaucoup d’employés vivent dans un contexte relationnel peu satisfaisant.

Déjà, avoir un bon contact dépend de la capacité de chacun à « sentir » le contexte et à adopter le bon comportement au bon moment. Cela nécessite donc de posséder une certaine intuition. La qualité des relations dépend aussi de ce que les deux parties ressentent au contact l’une de l’autre ce qui relève de l’ordre émotionnel. Or de nombreux managers ont du mal à être à l’aise sur le terrain des émotions et bâtissent des relations exclusivement professionnelles. D’autres encore ne sont pas conscients de l’importance du relationnel, problème qu’ils ont tendance à évacuer délibérément. Enfin, accepter d’améliorer son intelligence sociale conduit à une remise en cause de sa personne. Ainsi, les personnes en question se sentent souvent attaquées.

2) 3 compétences clés pour un bon relationnel : sensibilité au contexte, capacité d’empathie et respect des autres

- percevoir le contexte émotionnel : adapter son attitude à l’état d’esprit du moment de la personne en face

- jouer sur l’environnement physique : l’endroit où des personnes se rencontrent conditionne le type de relation qu’elles nouent (endroit formel/ informel)

- tenir compte des règles sociales qui régissent la situation : pratiques de l’entreprise, codes vestimentaires, poids de la hiérarchie pour ne pas heurter son interlocuteur

- sourire authentique

- synchroniser ses attitudes sur celles de son interlocuteur 

- adapter son niveau de langage à son interlocuteur

- être très attentif au sens des mots pour soi et pour les autres, afin d’éviter les décalages de perception

- valoriser ses interlocuteurs : leur donner de l’importance, faire preuve d’humilité, féliciter, souligner les points positifs d’un comportement

- éviter les jugements brutaux : souligner le caractère personnel de ses opinions et ne pas faire de généralités

- veiller à la clarté de son discours : parler clairement pour faciliter la transmission de nos messages

- être attentif à sa façon de gérer les désaccords : lors d’un désaccord, la tentation de vouloir montrer qu’on a raison et l’autre tort est forte et est perçue comme une agression. Il est préférable de montrer à la personne que, même si l’on n’est pas d’accord avec elle, on respecte ses opinions.

3) Comment progresser ?

Disposer d’un bon réseau est un atout précieux dans la mesure où cela permet d’accéder à l’information, de résoudre un problème…

Pour développer un réseau efficace à long terme, il est important d’adopter le bon état d’esprit ; c’est-à-dire rendre service sans attendre quelque chose en retour. Ainsi un véritable sentiment de respect propice à des relations de confiance durables s’installe. Il faut avoir une idée précise de ses besoins, identifier les personnes avec qui rentrer en contact et définir une stratégie d’entrée en relation.

Il faut ensuite entretenir ses relations par des appels téléphoniques ou des e-mails et démontrer un peu de gratuité dans l’organisation de rencontres.

 

Dominique Delaporte

Nombre de managers s’attachent à trouver les mots justes pour réussir leurs prises de parole en public à l’occasion de conventions et négligent au quotidien leur communication non verbale. 

Nous pensons utile de préciser combien est crucial, en situation de leadership, ce compartiment spécifique de l’expression qu’exprime notre non verbal.

Les expressions du visage, la respiration, la posture du corps, le nez, les mains, la proximité physique, les sourcils, le regard sont autant de vecteurs de communication non verbale qui  permettent d’exprimer ses ressentis et de décoder ce que ressent autrui.

Ne pas être attentif à son langage non verbal a des effets négatifs :

Par ailleurs, le langage non verbal conditionne notre relation à autrui :

Le langage non verbal est également un moyen de donner l’envie de vous suivre :

Enfin, la communication non verbale peut être utile pour révéler le plein potentiel de chacun :

Le langage non verbal joue un rôle majeur pour exprimer l’opinion qu’on a d’une personne et peut avoir un impact déterminant sur sa motivation et son implication :

Le pouvoir d’influence est un véritable facteur de réussite professionnelle. Inscrire son discours dans une démarche logique et rationnelle est souvent insuffisant. En effet, une présentation des seuls faits a peu de chance de marquer un individu et donc d’influencer durablement son comportement.

Il est donc beaucoup plus efficace de recourir à une histoire pour influencer quelqu’un afin de marquer durablement autrui et de lui permettre de tirer lui-même ses conclusions.  Qui plus est, raconter une histoire peut vous aider à montrer qui vous êtes et faciliter ainsi l’adhésion des autres.

Savoir raconter des histoires, développer sa communication non verbale et l’utiliser avec cohérence, sont des leviers essentiels et  indispensables à maîtriser pour se faire comprendre, convaincre et mobiliser ses collaborateurs.

 

Dominique Delaporte