Lundi 21 Septembre 2009

Coaching d'équipes de direction

Une équipe de direction efficace  en zone de turbulence : une équipe qui renonce à avoir raison a priori !

Aujourd’hui, particulièrement par « gros temps », les équipes dirigeantes doivent se retrouver autour d’une vision partagée de leur entreprise.  Elles ont à vivre et à appréhender  le management qui se caractérise par l’incertitude et la complexité. Elles doivent accompagner leurs équipes et les aider à changer d’attitudes voire, de modes de représentation qui ne correspondent plus à la période. Les mêmes causes ne produisent plus forcément les mêmes effets et l’analyse « linéaire » d’il y a quelques mois encore ne permet plus toujours de trouver des solutions. Les analyses doivent devenir « systémiques », récursives, itératives, holomorphiques…bref, plus complexes…

Le coaching d’équipe  ou encore le team-building permet ainsi d’amener les responsables à mettre « en intelligence collective » les équipes. Actions et pensées concourent à construire l’esprit d’équipe. C’est possible dans la mesure  où le développement des organisations, des équipes et des individus sont tous 3 intégrés à la démarche.
En effet, comment une équipe de direction peut-elle fonctionner par exemple si les enjeux identitaires de chacun des membres de ce comité de direction ne sont pas pris en compte ?  Ou encore si l’organisation ne « s’aligne » pas avec  les mesures prises ?
Un certain « chaos managérial » est à prévoir mais il sera assumé dans la mesure où le responsable de l’entreprise et sa garde rapprochée replacent le sens  au cœur de l’action. Ils sont porteurs de la vision qu’ils ont élaboré ensemble.
Forts de cette « colonne vertébrale », ils peuvent aider leurs équipes et gérer les paradoxes, les frustrations, les ambigüités, les imperfections, les incertitudes qui  égrènent le quotidien des opérationnels !
En capacité de changement eux-mêmes, ils sont exemplaires et donnent envie aux hommes de l’entreprise de les suivre. Ils partagent, construisent, défont, refont et s’appuient sur les enjeux de l’entreprise pour se mettre en mouvement.

Le coach externe est là pour les accompagner collectivement et individuellement et leur permettre de garder le cap….
Il se mettra toujours en position bienveillante (Protection) envers chacun  et le groupe mais il pourra aller en confrontation si nécessaire (Permission). Son objectif étant de permettre au groupe de gagner en Puissance.
Il formera le groupe  sur les thèmes requis,  régulera les représentations de chacun,  contribuera à gérer  les conflits, fera en sorte que la vision débouche sur une« production » concrète.  Il saura se  mettre en intelligence situationnelle selon la maturité du groupe qu’il accompagne.


Marie-Paule LE GALL

Vendredi 19 Juin 2009

Nos choix stratégiques les intéressent !!

Le constat est là : combien d’échecs dans les phases de déploiement des options stratégiques arrêtées par des dirigeants pourtant bien inspirés… Combien d’échecs en effet dûs au fait que les équipes opérationnelles n’aient pu se mettre en « ordre de bataille » faute d’avoir compris et intériorisé les choix stratégiques arrêtés…

Une conclusion s’impose selon laquelle trop de dirigeants peinent à faire de la communication interne un levier de déploiement de la stratégie.


A – L’exercice est complexe car au-delà des bonnes intentions nombre d’écueils freinent une compréhension homogène et partagée des priorités, objectifs et décisions prises. On se gausse de ces « beaux discours » devant le mot d’ordre de la direction, tant ils parait s’éloigner du quotidien subi au contact du chef de service sur le terrain.

Noyés dans la masse au point de s’annuler les uns les autres, ces messages sont alors peu lisibles. La vision globale et stratégique s’effiloche et se noie au milieu des mails, instructions et autres directives de tous styles.

De plus et pour être globaux donc un temps soit peu éloignés du présent immédiat du salarié, ces messages sont parfois perçus comme « cosmétiques ». « Remettre le client au centre de l’action »par exemple… apparaîtra comme tellement évident que le salarié ne se sentira pas concerné… ou s’interrogera sur ce que l’on attend qu’il change, sans trouver de réponse.

Enfin, ces messages de portée stratégique par ce qu’ils véhiculent sont en soi anxiogène parce qu’ils laissent bien souvent supposer que la direction attend des changements dans les comportements sans qu’on ne sache toujours concrètement où et comment.


B – L’exigence est celle du but commun. La décision stratégique doit être exprimée avec des mots dynamisant et expliquer le passage à l’action.

Pour ce faire il est nécessaire de synthétiser la réflexion stratégique pour en sélectionner les options fondamentales. Il ne s’agit pas de simplifier à l’extrême mais de dire ce qui est prioritaire afin que chacun n’en soit pas réduit à définir ses propres priorités.

De même est-il important, d’expliquer ce qui a motivé la sélection de ces priorités. Une entreprise se donnant un objectif Qualité  devra expliquer son choix et le confronter aux exigences de la productivité. Dans le cas contraire, des lendemains difficiles sont à craindre.

Mais la clef du succès réside dans le fait d’expliquer comment mettre en œuvre et sur quels leviers d’action agir. Faute de le faire, ces choix stratégiques seront vécus comme de « la langue de bois » ou de « simples injonctions ».


C – Des messages crédibles et non des injonctions

Marteler des messages type « effets de manche », susceptibles d’engendrer le scepticisme est contre-productif. Partir en communication sur des choix stratégiques suppose qu’on soit rodé pour le faire et qu’il y ait une pleine cohérence entre orientations décidées et actions menées. Recensez par exemple les chantiers en cours, et interrogez-vous sur le fait de savoir s’ils sont pleinement en adéquation avec ces objectifs stratégiques que vous souhaitez communiquer. De même en est-il de ces actes ou directives quotidiennes qui peuvent apparaître comme en décalage du discours stratégique.

Dans le cas où les orientations sont susceptibles de susciter des objections il faut s’efforcer de les anticiper et d’y répondre pour ne pas laisser la désabilisation gagner. Car, les discours ne suffisent plus quand le doute est là, clairement installé. Expliquer inlassablement suppose un engagement permanent et quasi-physique du ou des dirigeants.


D – Mais rien ne vaut le fait d’organiser le partage autour des réflexions et options stratégiques. C’est par le dialogue que se communique le mieux la stratégie. Jouez la proximité et plutôt que les « grandes messes » décentralisez ce type de dialogue en invitant vos cadres à s’investir dans cet échange au niveau de  leur service.

Ce dialogue de proximité, parce qu’il réduit la perception de « discours langue de bois » facilite la compréhension et l’adhésion de tous. Cela prendra du temps, suscitera des débats et pourquoi pas l’expression de désaccords, mais ils seront exprimés et l’on évitera le « oui, mais… », qui cache une fausse adhésion.

Cet échange devient alors particulièrement riche et passionnant quand il vise à être traduit en actions, comportements ou changements d’attitudes requis au niveau de chacun. Une stratégie sera compréhensible si racontée comme une histoire, ne se résumant pas en une série d’objectifs chiffrés et déshumanisés. Elle s’exprime comme s’inspirant d’un but commun et se construit.


Raconter la stratégie comme une histoire c’est respecter les 4 étapes que sont :

1. Contexte et enjeux
2. Priorité stratégique
3. Axes de mise en œuvre
4. Objectif SMART

4 objectifs prioritaires seront au maximum retenus. Ils seront SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalisables, et seront posés dans le Temps).

La formulation de la stratégie mérite d’être élaborée, testée et ceux qui l’expliqueront se doivent d’y être préparés. Réussir à raconter l’histoire suppose qu’on ait testé sa compréhension et qu’on se soit assuré des sentiments et réactions qu’elle génère. Il faut ensuite tester sa faisabilité opérationnelle ainsi que son acceptabilité par chacun des interlocuteurs des groupes tests.

Il est ensuite nécessaire de préparer, former et rôder ceux qui auront à témoigner auprès de leurs équipes de ces choix stratégiques. Pour être de bons ambassadeurs ils se doivent d’être à l’aise, sûrs d’eux et confiants faute de quoi ils seront sur leurs gardes et ne présenteront l’histoire qu’avec une faible conviction.


E- Communiquer sur la stratégie impose d’utiliser l’ensemble des outils traditionnels de communication. Brochures, affiches, newsletters, articles sur Intranet… seront là pour soutenir l’échange, le nourrir en même temps que le cadrer parce que « écrit » !

Mais là encore ces outils n’ont d’intérêt et d’efficacité que lorsque relayés par l’échange ou le partage verbal. Dans le cas contraire ils sont rapidement oubliés dans le paysage et apparaissent comme plaqués !

Enfin et on l’a déjà souligné, le trop plein d’informations provoque la saturation et génère l’oubli. Cette information stratégique mérite d’être présentée ailleurs et différemment pour ne pas être noyée dans le flot d’informations concernant l’opérationnel.

La communication stratégique est un levier pour fédérer les Hommes et les guider dans le passage à l’action. Si le langage structure la vision, partager  ces choix et options est un acte managérial qui donne du sens et pose de la cohérence :

Combiner « vision inspirante du futur », faire appel aux « émotions et sentiments individuels » pour concerner et rendre concrète l’histoire proposée sont les exigences de l’exercice. La rhétorique stratégique est ce « ciment » qui donne du sens à l’action collective et la transcende !


Dominique DELAPORTE

Mercredi 06 Mai 2009

NE DITES PAS : « IL A TORT » MAIS « IL PENSE DIFFEREMENT »

Lundi matin dans une entreprise de la région lyonnaise. C’est le jour du comité de direction. Les différents participants arrivent au fur et à mesure. Il y a Didier, le responsable administratif, Marc, le Directeur  financier, Antoine, le directeur marketing , Magali, la DRH, Christian, le Directeur général et François, le Directeur commercial.

Didier aime l’organisation et la sécurité. Marc est connu pour sa capacité analytique et sa facilité à résoudre tous les problèmes. Cependant Didier le craint un peu car avec lui  «  on ne lui en raconte pas », il faut être sûr de ce que l’on avance !

Antoine se fie plutôt à son intuition et à sa créativité pour avancer. Il apprécie Magali, bien que la trouvant parfois trop sensible ou trop dans les détails.

Christian est un visionnaire et un stratège : à lui le pilotage de l’entreprise et à son équipe la mise en place concrète des projets. François et lui s’entendent plutôt bien, notamment en terme de business, mais ils sont aussi capables de violentes querelles lorsque François est certain d’avoir raison lui aussi, surtout quand cela concerne son équipe …….

Aujourd’hui, Antoine ouvre la réunion en présentant une nouvelle campagne publicitaire dont il a eu l’idée. Il insiste sur l’originalité et le coté précurseur de cette campagne.  Marc le coupe rapidement en demandant les détails de l’investissement. Antoine pense avoir été clair, pourtant un certain énervement transparaît dans la conversation.
Au lieu de lui répondre, Antoine continue sur «  son coup de génie »….Ils auront beau parler longtemps, chacun campera sur sa frustration.

Antoine finit par trouver Marc froid, distant, manquant de souplesse ; parfois, il le perçoit même comme un psychorigide. De son côté, Marc considère Antoine comme excentrique et peu fiable, remuant beaucoup d’air pour pas grand-chose.

Aucun des deux n’a pourtant tort : ils ont  simplement un mode différent de perception des autres et de l’environnement lié à leurs préférences cérébrales.

Chacun voit la vie à travers son propre profil de préférences cérébrales.

Ned Herrmann, chercheur  américain et Directeur de Ressources Humaines de la General Electric dans les années 70 a élaboré un outil simple permettant de déterminer les styles de pensées et de fonctionnement émotif dans les comportements, c’est-à-dire de déterminer le profil de préférences cérébrales ou comportementales de chaque individu.

Sa méthode repose sur les neurosciences et les travaux de deux prix Nobel:

 

• Au départ, les travaux de Roger Sperry, qui a montré la division du cerveau en deux hémisphères ayant chacun des fonctions spécifiques. L’hémisphère gauche est celui de la logique, de l’analyse, des mathématiques, de l’organisation et des fonctions séquentielles. L’hémisphère droit est plus global, imaginatif, intuitif et relationnel.
• Paul Mac Lean met en évidence trois couches cérébrales liées à l’évolution de l’espèce : une couche inconsciente dite «  reptilienne » , domaine des réflexes et de l’instinct ( conservation, reproduction..) et deux zones conscientes : la couche limbique, commune aux mammifères, domaine de l’action, des émotions, de l’organisation et du côté «  dominant », puis la couche corticale ou cortex, zone des facultés intellectuelles ( analyse,créativité, prospective…)

Ned Herrmann a élaboré un questionnaire permettant de déterminer le profil de préférences cérébrales ou profil comportemental, c’est-à-dire le degré d’utilisation (évitement, utilisation, préférence, préférence forte) par un individu de chacun des quatre quadrants du cerveau :

• cortical gauche (résolution de problèmes, mathématique, technique, analyse, logique)
• limbique gauche (contrôle, planification, organisation, administration, attachement aux valeurs traditionnelles)
• limbique droit (verbal, musicien, spiritualiste, émotionnel, doué pour les contacts  humains)
• cortical droit (synthétique, conceptuel, artistique, imaginatif, créatif, global).

En fonction de son milieu socioculturel, familial, scolaire, professionnel, des expériences et des rencontres faites, chaque personne active et sollicite de façon plus ou moins intense telle ou telle partie de son cerveau.

Dans le cas des membres du comité de direction décrit, Didier aura tendance à favoriser son limbique gauche, Marc utilisera préférentiellement son cortical gauche, Antoine, son cortical droit. Magali apparaîtra comme étant en situation de confort sur son double limbique, Christian, lui sera à l’aise avec sa double préférence en cortical (gauche et droit), ce qui pourra créer de la complicité ou une opposition franche en fonction du fait que  François soit sur son cortical gauche ou sur son limbique droit.

La méthode Herrmann introduit la possibilité de mieux se connaître, de mieux appréhender les autres dans leurs différences et finalement leurs richesses, c’est-à-dire une notion de meilleure compréhension ( et tolérance )  du fonctionnement d’autrui.
Si on est en simple utilisation sur un quadrant, on pourra avoir du mal à comprendre quelqu’un en préférence forte sur ce même quadrant. Comme Antoine qui adore l’originalité et l’innovation (cortical droit), ce qui ne «  parle «  pas à Marc préférant analyse précise et arguments chiffrés            (cortical gauche).Chacun voit la vie avec un «  décodeur » différent.

La différence entre nos préférences cérébrales et celles de l’autre est la première source d’incompréhension, de difficulté de communication et de conflit. Quand une communication échoue, on a naturellement tendance à se dire que «  c’est la faute de l’autre ». L’approche comportementale permet de comprendre que l’autre «  n’a pas plus tord que moi » et de voir comment on peut s’y prendre pour travailler intelligemment ensemble.

Elle permet surtout, en connaissant les différents profils, de travailler de façon plus efficace et plus «  confortable », car chacun apportera une performance supplémentaire s’il exploite bien ses préférences.


L’approche des préférences cérébrales est performante  dans différents domaines :

• les ressources humaines : le profil cérébral individuel croisé avec le profil de poste permet donc de déterminer l’adéquation entre le candidat et l’activité qui sera la sienne au sein de l’entreprise. Il sera aussi utile dans la constitution d’une équipe.
• la communication / vente : pour parfaitement s’adapter au profil de son interlocuteur et communiquer de façon optimale.
• le marketing : pour s’adresser à tous les profils……

Toutes les personnes ayant utilisé cette approche dans un contexte professionnel (pour certains, également personnel) le disent : l’approche des préférences cérébrales permet  une performance accrue de l’individu et de l’équipe passant par le respect et l’épanouissement humains.

Isabelle BANCAL  Consultant

PS : ne pas confondre «  préférences » et « compétences » ; un individu peut se rendre compétent dans un domaine s’il y est obligé, sans pour autant y situer ses préférences cérébrales. Il le fera donc sans enthousiasme et sans doute pas à long terme……et cela lui demandera, de toute façon, plus d’énergie.