Cette rubrique est notre "tchat", notre carrefour de réflexion et d'échange sur les problématiques RH. Pour Kreno Consulting et pour nos consultants, c'est la partie visible de l'iceberg, notre laboratoire de R et D... Mais, plus que jamais, nous souhaitons vous associer. Les articles de fond que vous nous ferez parvenir et qui seront signés de votre plume mériteront d'y être publiés
Jeudi 02 Decembre 2010
Gérer les succès
Si le succès (croissance de résultats, belle affaire, aboutissement d’un projet etc.) est bien sûr une bonne nouvelle pour l’entreprise, il n’est pas si facile à gérer et peut être source de dangers à venir lorsque insuffisamment accompagné par les dirigeants.
Il est en effet possible de limiter la part du risque et pour ce faire, on ne saurait que trop conseiller :
L’importance de rester lucide, de garder « les pieds sur terre » et de s’intéresser davantage aux raisons du succès et aux paramètres qui y sont associés.
La modestie et la vigilance, car il n’y a pas loin du « Capitole à la Roche Tarpéienne »… Se sentir « invincible » est parfois annonciateur de futurs revers de fortune !
Car le succès est malheureusement parfois éphémère et il est préférable de rester réaliste que de se laisser enivrer par les victoires.
D’apprendre à vivre le succès, pour rester concentré et ne pas réagir de façon précipitée et désordonnée.
De trouver le juste ton pour communiquer avec les équipes et calibrer avec doigté cet accompagnement dans le temps.
Le succès est fragile
Le succès et le déclin d’une entreprise ne sont pas si éloignés l’un de l’autre. Une victoire mal anticipée et mal encadrée peut être « l’arbre qui cache la forêt » et masque parfois ce début d’un déclin de l’entreprise.
Quels sont les phénomènes liés au succès qui pourraient générer un désolant revirement de situation ?
Certains dirigeants ou managers ont tendance à penser que le succès est toujours mérité. C’est parfois une forme d’arrogance impliquant une absence de méfiance et de concentration.
Le déni est souvent lié au succès, qui ne met psychologiquement pas en logique de recherche des sources éventuelles de danger.
Le succès finit toujours par s’essouffler, au point qu’il est dangereusement irréaliste de compter dessus « comme si les arbres pouvaient grimper jusqu’au ciel… ».
La rationalité doit prendre le dessus sur la panique pour faire face aux imprévus. Ainsi, il ne faut pas s’arrêter au succès.
Analyser les raisons du succès
Il est important de bien identifier les facteurs qui ont généré le succès afin d’éviter toute confusion et ayant modélisé le succès, de réunir les conditions pour prolonger l’état de grâce.
Pour reprendre le sentiment d’arrogance vu précédemment, il est intéressant de répertorier les raisons externes du succès afin de rester humble et de ne pas se disperser.
Les erreurs et fragilités sont présentes et cela même lors d’une période à succès. Il est primordial de repérer ces variables afin de les éviter dans le futur.
Le succès ne signifie pas l’aboutissement de l’apprentissage. L’entreprise doit être en quête constante d’informations, ce qui lui permet de faire face à l’évolution du marché et à la concurrence.
Mesurer consciemment le risque
Le risque 0 n’existe pas. Par conséquent, il ne faut pas perdre de vue la présence d’une possible rechute.
La communication doit perdurer, permettant l’échange des perceptions des équipes sur l’état de l’organisation, afin de ne pas perdre de vue la réelle situation de l’entreprise, ainsi que ses forces et faiblesses.
Quantifier et qualifier les conséquences des risques qui se présentent, permet en amont d’analyser les décisions à prendre… de manière préventive et/ou correctrice.
Le succès ne doit pas aveugler les dirigeants d’une entreprise : le marché évolue constamment, au point de nous imposer cette vigilance et cette flexibilité face au changement.
Conserver ses objectifs
Le succès ne doit pas modifier les objectifs de façon trop importante : ils doivent rester atteignables et réalisables.
On assimile les quantités produites et vendues lors d’un succès aux quotas à réaliser dans un contexte exceptionnel. Mais cela n’est pas un objectif. Il faut veiller à la qualité et non pas penser seulement à multiplier les quantités.
Les objectifs doivent être réalisables et ainsi les promesses tenues. Car le cas contraire se traduirait inévitablement par une perte de la confiance des équipes qui finirait par générer l’échec.
Comme toujours, les choix de l’organisation doivent être réfléchis et pesés, plus particulièrement en termes d’investissements.
Etre réactif et lucide
Il faut rester acteur et non spectateur suite au succès et veiller à anticiper les problèmes est une condition à la réussite sur le long terme.
Lorsque l’on doit faire face à une difficulté ou un échec, il ne faut pas fuir les raisons en prétextant une influence externe, d’où l’importance de l’analyse.
Le même exercice s’impose face au succès, et conserver son orientation initiale est souvent préférable à ces diversifications qui font prendre le risque de s’égarer.
Lorsqu’une entreprise ayant connu le succès doit faire face à des imprévus ou des difficultés, la panique est fréquente. Ainsi la vigilance est de rigueur.
Il ne faut pas s’éparpiller du fait du succès mais continuer à évoluer et se servir de ce qui a été construit.
Savoir communiquer dans le succès
Trouver le juste ton n’est ici pas plus aisé que lorsque les temps sont durs et les performances difficiles. Managérialement parlant, c'est une erreur de ne pas féter l’évènement et/ou d’omettre de féliciter les équipes lorsque le succès est au rendez-vous. Mais s’en tenir à ce seul discours peut démobiliser au point de laisser se développer une certaine inconscience. Les 5 points évoqués précédemment font partie des attitudes, comportements et réflexes méthodologiques qu’il s’agit de cultiver au sein des équipes, pour que le succès soit vécu avec la fierté, mais également la prudence et l’humilité qui sied.
Dominique Delaporte
Mercredi 01 Decembre 2010
Rencontre inopinée avec le Big Boss
Qui d’entre nous n’a pas été confronté à cet exercice, qu’impose la rencontre imprévue avec le « grand patron » ?
Si l’exercice peut paraître périlleux, il faut tenir compte de quelques règles de bases. Comme tout entretien, celui-ci ne peut reposer sur la seule « improvisation » et suppose préparation. Que la rencontre soit prévue ou non, à la machine à café ou dans l’ascenseur, elle n’en reste pas moins un moment opportun dans une vie professionnelle, pour se faire remarquer et/ou pour évoquer un sujet qui vous tient à cœur.
Tout d’abord, prendre sur soi, pour les personnalités réservées ou impressionnées par la figure et le charisme que peut dégager l’interlocuteur à priori distant et inapprochable.
Ayant enregistré la question du « quoi de neuf ?...Comment se déroule votre projet, mission ?», il n’est pas inutile de respirer profondément, pour prendre un air dégagé et se comporter avec l’assurance qui sied, dans l’apport d’une réponse circonstanciée. Avant d’engager la conversation, veillez à bien observer votre interlocuteur et sa disponibilité du moment, afin d’éviter tout risque de malaise ou d’inadaptation de votre réponse.
Calibrer le poids du message ainsi que sa durée sont de votre responsabilité et ne sont pas neutres. Répondre en 30’’, 1’ ou 5’, sont toujours possibles, mais ne correspond pas au même exercice, alors qu’il vous appartient d’en décider en temps réel… Pourtant, un moment inopportun ne pourrait que vous desservir dans l’atteinte d’un objectif qu’il vous appartient de déterminer !
Car, à l’opposé, quel dommage d’imaginer, les circonstances étant réunies pour un échange fructueux et votre interlocuteur affichant une posture détendue et un visage souriant, une prise de parole hésitante et sans motivation, faute d’objectif initial à atteindre !
Ces signes qui vous sont envoyés d’une ouverture à la prise de contact, ne peuvent supposer être suivis d’un silence de surprise précédant… un refus d’obstacle.
Cet échange entre « membres de l’entreprise », doit s’incarner dans le cadre d’un rapport respectueux, formel ou informel certes, car vous ne vous adressez pas à un collègue. Il faut savoir socialiser ses rapports avec la hiérarchie tout en tenant compte de limites qui existent.
Votre discours et votre amorce (sans fioriture excessive…) doivent être clairs, concis et factuels. Le « boss » a par définition, une vision plus globale de l’entreprise et ses préoccupations ne sont pas toujours du même ordre que les vôtres. Veillez à ne pas l’importuner par des questions ou sujets sur lesquels, votre N+1 pourrait répondre, car vous risquez de perdre en crédibilité et de l’agacer.
Il est important par ailleurs, d’adapter votre discours à votre interlocuteur et d’amorcer la discussion sur un sujet qui peut susciter son intérêt et sur lequel vous pourrez rebondir. Restez vrai, honnête et sérieux, en toutes circonstances. Il est important de ne pas exagérer ou caricaturer le message que vous souhaitez porter à sa connaissance.Vous ne serez que plus valorisé par cette aptitude à rester concis, vrai et par cette capacité que vous démontrerez d’argumenter votre discours.
N’hésitez pas non plus, à profiter de cette opportunité pour solliciter une aide ou un conseil sur une question délicate. Ainsi, vous montrerez votre appétit à apprendre et votre capacité à vous tourner vers ceux qui « en savent plus que vous ».
Mais au-delà du propos, il est important de l’accompagner de la gestuelle qui convient. Celle-ci doit être énergique et alerte ! Votre posture, votre attitude doivent démontrer votre satisfaction et non votre inquiétude devant cette rencontre inopinée qui se profile. On est toujours plus enclin à écouter une personne qui dégage une attitude positive et qui apporte bonne humeur et spontanéité dans l’univers professionnel.
En conclusion, le face à face réussi avec le « boss » est d’abord un échange efficace et constructif, au cours duquel chacun s’est enrichi. Parler pour ne rien dire, n’apporte aucun bénéfice à court ou moyen terme pour lui et il a sans doute horreur de perdre son temps. Ce qui a pu se présenter à vous comme « un grand moment de solitude » peut s’avérer pour lui, comme instructif, oxygénant, frappé sous le coin du bon sens ou encore synonyme de perte de temps. Mais, on l’aura compris, si vos propos peuvent marquer positivement l’esprit de votre patron, celui-ci ne sera pas insensible à votre savoir-être lors de cet échange (Parent/Enfant ou Adulte/Adulte) et les attitudes de courtisan ont peut-être eu raison de sa patience de dirigeant. Alors, soyez sincère, réfléchi et percutant dans la présentation de votre quotidien et l’expression de votre personnalité, car lui aussi a besoin d’expressions de reconnaissance et de réassurance, et tout comme vous, à défaut de certitudes, il a ses convictions !
Dominique Delaporte
Mercredi 28 Juillet 2010
Un acte managérial fort, le recrutement !
Jusque dans les années 80, les managers étaient chargés des résultats opérationnels tandis que les responsables RH s’occupaient exclusivement de la formation et des carrières. Avec la fin du contrat moral d’emploi à vie, on a assisté à une décentralisation de la fonction RH dans le cadre d’un partage avec les managers. Or aujourd’hui on observe un manque d’investissement des managers dans le domaine du recrutement, pourtant touché par les changements des années 80. De fait, tout juste un tiers des décisions de recrutement sont jugées satisfaisantes à long terme.
1) Vers des managers-recruteurs
Les managers et responsables opérationnels sont souvent à même de tester la capacité à travailler en équipe et mieux armés que quiconque pour gérer les missions de recrutement. Les équipes de départements RH doivent quant à elle aider les managers à remplir ce rôle délicat. Ainsi, l’implication des managers dans le recrutement de leurs équipes est un facteur crucial de la réussite. Positionner les bonnes personnes aux bons postes est un exercice difficile, compte tenu des évolutions du marché du travail, mais décisif. De nos jours, les managers doivent davantage se concentrer sur les compétences relationnelles que techniques du candidat. En effet, selon des études, les démissions dues à de mauvaises relations hiérarchiques sont les plus nombreuses. Il est donc du ressort du manager de cerner durant le processus de recrutement si la relation de travail est susceptible de s’établir efficacement. Parallèlement, les compétences attendues sont plus nombreuses.
2) Clarifier ses besoins tout en restant souple
En raison de l’état actuel du marché du travail, il est rare de trouver un candidat qui réponde à tous les critères fixés. Face à la pénurie de talents, le manager doit évaluer au cours de ses entretiens ses besoins ; les compétences qu’il valorise ou au contraire ce qui est « négociable ». Les valeurs, le QE, le potentiel, l’expérience, la personnalité et le QI sont autant de critères à prendre en compte lors d’un entretien. Le recrutement est donc une affaire de compromis et de balance entre ces différents indicateurs. En-dehors de la sélection individuelle, le plus important est de renforcer votre équipe sur des compétences qui lui font défaut. De même, face à un environnement en évolution constante, les managers se doivent de recruter en tenant compte des besoins futurs.
3) Elargir ses sources
Optimiser ses options de recrutement est un atout souvent négligé. Dans un marché tendu, il faut élargir l’éventail du choix au maximum. Utiliser son réseau personnel par exemple permet d’identifier des candidats potentiels et d’obtenir des informations plus riches sur les candidats rencontrés. De même, il convient d’explorer toutes les pistes, internes comme externes, ainsi que l’option des marchés étrangers.
4) Se repérer face à des candidats moins normés
Enfin, le recrutement est une tâche complexe où l’on a tendance à se référer à ce que nous connaissons ce qui exclut les candidats aux profils atypiques et conduit à un certain conformisme. Un autre problème du recrutement repose dans nos préjugés ; le manager se doit donc de dépasser ses idées préconçues en posant des questions pour les vérifier ou les invalider. Cependant, utiliser son intuition en complément de son analyse lorsque l’on hésite entre plusieurs candidats est utile. Il est aussi crucial d’évaluer l’intelligence émotionnelle du candidat, c’est-à-dire sa capacité à comprendre ses propres émotions et celles des autres et à les gérer. Le manager a donc pour rôle de tester ses réactions et son mode de communication.
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