Globalement RH

Cette rubrique est notre "tchat", notre carrefour de réflexion et d'échange sur les problématiques RH. Pour Kreno Consulting et pour nos consultants, c'est la partie visible de l'iceberg, notre laboratoire de R et D... Mais, plus que jamais, nous souhaitons vous associer. Les articles de fond que vous nous ferez parvenir et qui seront signés de votre plume mériteront d'y être publiés

Dimanche 10 Avril 2011

Génération Y et management

La génération Y, qui désigne les personnes nées entre 1980 et 1995, déroute les recruteurs et les dirigeants qui tentent de s’adapter et s’essoufflent à tenter de comprendre ses ressorts. Leur mentalité, leurs attentes en matière d’emploi et leur relation avec la hiérarchie sont certes différentes des précédentes générations, mais il n’est guère de fatalité. Les comportements de ces jeunes qui ont grandi à travers des changements sociaux, politiques et technologiques se traduisent tant par de l’impatience et de l’individualisme, que par un réel besoin d’interconnexion.

Démontrer de la flexibilité

Cette nouvelle génération, très exigeante en terme de management et pleine de revendications, étonne les anciens. Pourtant loin d’être un caprice, c’est un rapport nouveau à l’entreprise et au travail qu’elle préconise et auquel les managers doivent faire face. Ils revendiquent une relation donnant-donnant et se montrent très compétents pour aider les entreprises à faire face aux défis. La flexibilité est la règle d’or face à ces jeunes. Stimulée par un environnement de travail où l’apprentissage et le développement des compétences sont essentiels, cette génération demande des horaires flexibles, une bonne ambiance de travail et parle court terme et prime immédiate.

Accorder sa confiance et expliciter ses attentes

Face à cette génération, un manager doit exprimer ses attentes de manière franche et proposer d’instituer une relation adulte/adulte. Il faut leur parler vrai, ne pas prendre de détour excessif et faire preuve d’assertivité. Fuite, agressivité et manipulation sont bien évidemment des attitudes à proscrire. Ces jeunes admirent un manager pour ses compétences et non parce qu’il représente l’autorité hiérarchique. Ils veulent quelqu’un qui leur ressemble, qui doute, écoute et collabore avec eux. Ils sont plus sensibles aux relations pragmatiques de pouvoir qu’à l’autorité formelle. Le manager doit donc démontrer la pertinence des règles et faire le lien avec leurs valeurs. Il est important d’écouter les jeunes de la génération Y et de reconnaître leur travail.

Encadrer leur désir d’autonomie

La génération Y aime relever de nouveaux défis et acquérir de nouvelles responsabilités. Tous ont le désir de contribuer à la performance (un mot qui a du sens pour eux, même s’il n’est pas synonyme d’abnégation ou de souffrance) et ils ont les compétences pour cela. Le manager doit donc les impliquer sur des projets, les motiver par le challenge, le développement, la mobilité. Une manière de répondre à ce besoin est de restreindre leur périmètre de responsabilités, c’est-à-dire de leur confier des responsabilités réalistes tout en encadrant leur désir d’autonomie.

Individualiser la gestion de performance

Répondre à leur attente de gestion individualisée relève également du rôle du manager. Ils ont besoin que l’on s’intéresse à ce qu’ils font, besoin de se sentir encadrés. Le manager doit également instaurer des entretiens d’évaluation réguliers qui ont pour but de primer sur le travail. Pour être efficace, les leviers de motivation doivent être ciblés et négociés avec chacun. En effet, un aspect valorisé est très changeant d’un individu de la génération Y à un autre.

Plus rien ne sera plus désormais comme avant et pour autant, « tout ne fout pas le camp ». La génération Y, est à l’évidence différente dans ses modes de fonctionnement des générations qui l’ont précédée et qui sont encore bien souvent « aux commandes » aujourd’hui. Cette génération s’est faite dans un environnement de crise et au contact de parents qui approchant le chômage ont avoué leur déception à l’entreprise. De cette conscience de la précarité et du fait que cette loyauté (parfois naïve) à l’entreprise se payait parfois cher, est née une relation différente car plus distanciée… Mais peut-on nier combien la maturité économique de cette génération est supérieure à ce qu’était la nôtre au même âge. Apprenons à les connaître et adaptons-nous pour élever différemment ces champions de demain qui font très consciemment le choix d’opter pour des « business models » différents des nôtres !

Dominique Delaporte

Lundi 04 Avril 2011

« La prise de recul des cadres dirigeants : mythe ou réalité ? »

« Tête dans le guidon », « stressé à mort », « pressé comme un citron », « sous la vague » … sont les expressions qu’un consultant entend de plus en plus des cadres dirigeants qui se confient à lui.

Le discours varie peu, quelle que soit la taille de l’entreprise (PME ou multinationale), le secteur d’activité (où se situent aujourd’hui les marchés « protégés » ?), le fait qu’il s’agisse d’un environnement hexagonal, européen ou mondial … et le niveau de responsabilité de l’individu. Les PDG et cadres intermédiaires semblent tous logés à la même enseigne dans ce domaine !

En effet, tout un chacun au sein de l’entreprise, a un « patron » qui définit les objectifs, parfois les règles du jeu, et veille ensuite de près à leur réalisation ou à leur respect. Actionnaires et conseil d’administration pour le PDG, pyramide hiérarchique pour les cadres, auxquels s’ajoutent les inévitables acteurs présents dans l’environnement interne ou externe de l’entreprise tels que représentants du personnel, analystes financiers, pouvoirs publics, medias, concurrents … qui ajoutent à leur tour à la pression ambiante.

« MARKET-SHARE», « EBIDTDA », « ROI » … voilà quelques-uns des instruments de torture bien connus des cadres dirigeants ! Vous avez dit MANAGEMENT PAR LE STRESS ?

Pourquoi pas, mais il en va du stress comme du cholestérol : il y a le bon et le mauvais …

Est MAUVAIS le stress qui paralyse, qui transforme le cadre en « yes man », qui détruit sa personnalité et sa capacité d’initiative et lui interdit finalement toute prise de recul.

Que fait alors le manager pris dans cette spirale infernale ?
Il transfère son propre inconfort à ses équipes au lieu de filtrer et de sécuriser et ce faisant participe à l’accroissement du niveau de stress général. Bingo ! ! !
Est BON l’aiguillon qui pousse vers l’avant, aide à se dépasser tout en s’étonnant soi-même, génère une poussée d’adrénaline sans laquelle « les hommes ordinaires ne parviendraient jamais à faire des choses extraordinaires… ».

Alors comment faire pour transformer un poison mortel en élixir de jouvence ?
En prenant du RECUL en toute circonstance, quelque soit le degré d’urgence et la pression à laquelle la manager est soumis.

Le systématisme dans cette attitude entraîne un double bénéfice :

au niveau du manager lui même tout d’abord car il deviendra plus clairvoyant et donc plus efficace et renforcera son image de chef ;
au niveau de son environnement humain, car il accroîtra sa crédibilité tant au niveau de ses patrons que de ses collaborateurs.

Est-ce facile à faire ? Bien sûr que non ! Surtout si l’on reste seul dans son coin !
S’il y a un domaine où le partage avec des gens de confiance aide beaucoup, c’est bien celui-là.
Et vous n’êtes pas seuls !
Nous, dans tous les cas, nous sommes là pour vous aider lorsque vous en ressentirez le besoin.

Michel Cathala

Dimanche 06 Mars 2011

Savoir dire Non ou Comment être fidèle à soi-même !

Peur de la confrontation, crainte de décevoir autrui et d’entamer votre image, vous avez du mal à dire non et n’hésitez pas à adopter cette attitude de « fuite », ce comportement non « assertif » quitte à réduire votre propre estime de vous.

Savoir dire « Non » mérite un travail sur vous-même. On est comme on est et il est parfois difficile de se transformer en profondeur sans un accompagnement spécifique. Pour autant, s’entraîner à dire non auprès de son entourage et sur des situations sans conséquences lourdes vous prouvera au fil du temps que vous êtes capables de la faire dans des situations plus lourdes.

Essayez donc alors de visualiser ces conséquences positives ou négatives pour votre interlocuteur comme pour vous-même. Savoir dire non, n’implique pas nécessairement de rentrer en conflit. Dire oui quand on voudrait dire non ne nous ne nous grandit pas à nos yeux, pas plus qu’à ceux d’autrui. Adopter une attitude de fuite vous conduit à culpabiliser et à vous déprécier.

La difficulté est pour vous de sortir de ce cercle vicieux, d’apprendre à vous respecter en acceptant de vous assumer en être responsable de ses choix de l’organisation de son temps. Et sachons le, cette difficulté si elle existe se retrouve tant dans le contexte professionnel que tant dans l’environnement familial pour des raisons qui remontent à notre plus tendre enfance.

Revisiter son histoire et comprendre pourquoi nous avons du mal à répondre par la négative ne suffit guère. Il faut apprendre à ne pas laisser parler sa nature « profonde », apprendre à expliquer et argumenter sur le pourquoi de votre refus qui n’est plus dirigé « contre autrui » mais construit à partir de vous.

Apprendre à dire Non, c’est quitter le terrain du « oui mais » qui n’apporte rien de positif et donner de la valeur au « oui » librement exprimé. Connaître ses limites et s engager de manière responsable sera apprécié de votre entourage et vous permettra de vivre en paix avec vous-même.