Nombre de managers s’attachent à trouver les mots justes pour réussir leurs prises de parole en public à l’occasion de conventions et négligent au quotidien leur communication non verbale. 

Nous pensons utile de préciser combien est crucial, en situation de leadership, ce compartiment spécifique de l’expression qu’exprime notre non verbal.

Les expressions du visage, la respiration, la posture du corps, le nez, les mains, la proximité physique, les sourcils, le regard sont autant de vecteurs de communication non verbale qui  permettent d’exprimer ses ressentis et de décoder ce que ressent autrui.

Ne pas être attentif à son langage non verbal a des effets négatifs :

Par ailleurs, le langage non verbal conditionne notre relation à autrui :

Le langage non verbal est également un moyen de donner l’envie de vous suivre :

Enfin, la communication non verbale peut être utile pour révéler le plein potentiel de chacun :

Le langage non verbal joue un rôle majeur pour exprimer l’opinion qu’on a d’une personne et peut avoir un impact déterminant sur sa motivation et son implication :

Le pouvoir d’influence est un véritable facteur de réussite professionnelle. Inscrire son discours dans une démarche logique et rationnelle est souvent insuffisant. En effet, une présentation des seuls faits a peu de chance de marquer un individu et donc d’influencer durablement son comportement.

Il est donc beaucoup plus efficace de recourir à une histoire pour influencer quelqu’un afin de marquer durablement autrui et de lui permettre de tirer lui-même ses conclusions.  Qui plus est, raconter une histoire peut vous aider à montrer qui vous êtes et faciliter ainsi l’adhésion des autres.

Savoir raconter des histoires, développer sa communication non verbale et l’utiliser avec cohérence, sont des leviers essentiels et  indispensables à maîtriser pour se faire comprendre, convaincre et mobiliser ses collaborateurs.

 

Dominique DELAPORTE 

Dans ce contexte de crise économique et de précarité de l’emploi, la rémunération est au centre des préoccupations des entreprises, car elle est l’outil auquel tous pensent quand il s’agit d’attirer de nouveaux talents ou de fidéliser les meilleurs de ses collaborateurs. Mais, comment concilier une rémunération suffisamment attrayante tout en maîtrisant ses coûts ?

Nombre d’entreprises résument la variable rémunération à sa seule dimension financière. Prendre en compte cette unique motivation alors qu’elle n’est pas nécessairement la première chez la totalité des salariés, est clairement réducteur et insuffisant pour optimiser sa politique de rétribution. Les entreprises doivent en effet se positionner dans une approche élargie de la rémunération. Les témoignages de reconnaissance peuvent revêtir des caractères divers : reconnaissance officielle, opportunités de développement, accompagnement individuel de formation et/ou coaching, meilleure qualité de vie. Une politique de rémunération reflète la stratégie, les valeurs et les objectifs de l’entreprise. Elle est un véritable levier de la réussite sous certaines conditions.                                                                       

Pour influer positivement sur la performance :

Il est également important d’adapter le mode de rétribution selon les types de personnalités des collaborateurs. Il dépend beaucoup de leur nature et besoins. Maslow et sa pyramide des besoins nous incitent à prendre conscience qu’il est des attentes différentes selon les individus. Leur motivation passera alors, par une réponse adaptée et toute forme de décalage se traduira par un échec.

Des études récentes ont permis d’identifier 8 sources de motivation chez les salariés autres que la composante financière :

En conclusion, il est urgent de considérer la rémunération comme un véritable levier de mobilisation et par conséquent d’accepter de la considérer comme méritant d’être remise en cause. Le système de rémunération se doit d’abord d’être en phase avec la stratégie de l’entreprise et du fait des inflexions stratégiques, ne peut être cet élément issu de l’héritage et dont l’idée même de toilettage, n’est pas même envisageable. Enfin, apprenons à parler du package dans sa globalité, faute de quoi, nous risquons de ne pas être en phase avec les attentes de nos équipes, car nous ne traiterons qu’une partie du sujet qui les concerne.

 

Dominique Delaporte 

    

Ici et là, les situations se tendent et le « bien vivre ensemble » se dégrade sur fond de crise économique et structurelle… Doute sur l’avenir, scepticisme quant à la pérennité des organisations. Preuve en est cette multiplication des petites phrases assassines du style « Envoie un mail pour te couvrir… ce que vous dites est vrai mais gardez-le pour vous… ce n’est pas politiquement correct ». Cela fait partie du quotidien de l’entreprise mais ce n’est pas anodin et peut révéler le début d’un dérapage vers ce que l’on appelle une ambiance délétère. Refus de toute prise de risque, présence de jeux de pouvoirs, absence de bienveillance etc., sont des conséquences de manquements managériaux à prendre en compte.

Pour l’observateur extérieur ces signes de dysfonctionnement sont significatifs de ces entreprises où il ne fait pas bon vivre et l’erreur est alors de considérer que ces phénomènes sont inéluctables quand… l’esprit de compétition accompagne un management sous tension.

Le contexte de crise et de concurrence renforcée peut  générer des comportements d’autoprotection et l’on peut alors se rassurer en  rationalisant sur les conséquences de ces pollueurs d’ambiance que sont démissions subites et  dégradation de climat général… Et ce d’autant plus quand ces comportements dégradés qui impactent l’ambiance font partie de la culture d’entreprise, voire d’un prétendu système managérial.

Pourtant, force est de constater que la majorité d’entre nous souffrent dans pareils contextes. La résistance au changement est là qui se renforce du fait de la perte de la confiance en soi comme en son management. Et puis comment revenir à une communication adulte/adulte quand on a si longtemps fonctionné en mode parent/enfant ? Ne nous étonnons pas de constater là que l’esprit d’initiative n’est plus et que le mouvement s’est accompagné d’une dégradation du sens des responsabilités.

Lorsque le climat est vicié, l’information devient un enjeu politique. Il n’est plus question d’informer pour que chacun sache, mais bien de se valoriser et de servir ses intérêts personnels. D’où ces comportements classiques de rétention d’informations. L’information devient enjeu de négociation et contrepartie que l’on tente de faire valoir, voire de monnayer. La multiplication de mails « parapluie » est ici significative d’un climat qui se dégrade.

Plus le climat interne est mauvais et plus il est mangeur de temps et d’énergie de le combattre… et cela se fait au détriment de projets, de la concurrence, du client. La focalisation sur l’interne est l’arbre qui cache la forêt et nous signale qu’il y a dégradation et danger.

Les jeux de pouvoir sont contagieux tout comme les comportements défensifs ou manipulateurs. Car ceux qui les pratiquent en tirent à court terme des avantages sur autrui, jusqu’au jour où d’autres s’y mettent…

Il faut considérer l’ambiance de travail comme un enjeu managérial à entretenir. Si la vie en entreprise génère sentiment d’urgence et pression quotidienne, il est des comportements individuels qui entravent l’épanouissement du collectif. Les considérer comme inévitables et normaux est une démission managériale peu acceptable.

Evaluer régulièrement le climat de travail et s’interroger sur le sens à accorder aux comportements individuels, plus qu’à les condamner relève de la responsabilité managériale. Au-delà, la question mérite d’être posée quant à l’exemplarité supposée du top management. La querelle de pouvoir entre cadres supérieurs générant bien souvent en cascade des comportements similaires, il est important de se poser les bonnes questions.

Se tenir à l’écoute d’avis extérieurs est également important quand notre ancienneté dans le système n’offre plus cette acuité à voir ce qui ne va pas. Clients et fournisseurs ont leur avis, tout comme ce jeune collaborateur qui à l’occasion de son « rapport d’étonnement » pourra nous aider à nous ouvrir les yeux sur la dure réalité. 

L’ambiance de travail est un sujet suffisamment important, pour constituer un sujet de réflexion et un chantier fédérateur. Mais n’attendons pas que le ver soit dans le fruit et celui-ci trop atteint, car les rancœurs sont alors tenaces et les inimitiés et jeux relationnels parfois indémêlables.

Changer l’ambiance impose de changer le cadre, de remettre en cause les habitudes et de faire preuve de ténacité et de patience.

Il faut s’occuper des pollueurs dont le comportement est néfaste pour le groupe. Leurs critiques, sarcasmes et tendances à humilier, manipuler ou être à l’origine de rumeurs font du mal. Ces personnes doivent savoir que le management a pleinement conscience de leurs méfaits. Des opérations type 360° suivies d’actions de coaching peuvent viser à modifier ces attitudes et démontrer cette conviction managériale de changements toujours possibles. Mais en cas d’échecs il faudra savoir trancher. Enfin, si amélioration il y a, la vigilance s’impose car les dérapages comportementaux sont toujours susceptibles de refaire surface.

L’exemplarité des dirigeants est ici essentielle et conditionne le changement des pratiques. A l’opposé, les faiblesses ou écarts d’attitudes ont des effets destructeurs des changements souhaités.

Les méthodes de management ont un fort impact sur l’ambiance générale et peuvent être à l’origine d’un climat délétère. La négation du collectif ou la survalorisation des performances individuelles jouent inévitablement sur le climat. En ce sens, il est significatif de constater que les comportements vertueux sont aussi peu pris en compte et salués par l’entreprise, qui les considèrera comme logiques, normaux et sans intérêt particulier. Tout comme est trop souvent négligé ce travail à mener pour développer l’esprit d’appartenance. Les organisations de type matricielles, le télétravail, le home office… ne démontrent en ce sens pas la prise en compte de la richesse que représente une communication collective saine.

Donner des objectifs atteignables est également source de maux, car le trop-plein d’exigence et la perception d’un risque de sanction incitent à la dissimulation et à la méfiance.

De même, cynisme et comportements égoïstes sont encouragés lorsque la conviction se fait qu’il n’y a pas d’équité de traitement dans l’entreprise. La quête de l’excellence suppose de la part du dirigeant qu’il tourne le dos à toute forme de népotisme ou d’esprit courtisan.

En conclusion, ambiance de travail et climat de confiance n’ont rien d’évident en période de crise. Viser à préserver un climat sain et lutter contre toute forme anormale de dégradation n’est guère synonyme d’angélisme mais enjeu managérial. Sans doute est-il une part de croyances à combattre selon lesquelles, la performance ne peut se trouver sans une dose de compétition et donc, de conflit. Mais il faut être conscient que lorsque le curseur va trop loin, le sens collectif se perd progressivement et durablement. L’équipe gagnante se retrouve entre autres à ce qu’il y ait partage sur le but commun et sur les comportements individuels et collectifs souhaités. C’est au Top Management qu’il appartient de faire preuve de vigilance et de rappeler le cap en démontrant la part de « non négociable » sur le plan des comportements.

Dominique Delaporte