Aujourd’hui plus qu’hier, potentiel humain et gestion des talents sont au cœur du développement de l’entreprise. Car en effet, la clef du succès réside dans cette cohérence entre initiatives individuelles et stratégie (ou capacité collective de changement) d’entreprise.
Mobiliser les collaborateurs sur le stratégique et convenir des bonnes compétences aux bons endroits est essentiel et la gestion des hommes devient chaque jour plus critique. Pourtant, la prise de conscience de cette dimension stratégique ne semble pas très affirmée de la part des intéressés qui mettent en avant des préoccupations de dimension avant tout opérationnelles.
Simple excès de modestie ou manque d’ambition, devant l’importance du chemin à faire?
 
 
A/ Un contexte RH en profonde mutation :
L’enjeu de renouvellement des générations est là qui devient aigu dans ces entreprises où près de 40% des effectifs vont parfois partir en retraite d’ici à une dizaine d’années.  Le problème est de taille, si l’on est conscient que cette recherche de collaborateurs va se faire sur « fond » de  guerre des talents. La question ne sera plus celle du processus adéquat de recrutement, mais bien celle d’une vraie stratégie concurrentielle
 
La question de la perte des savoirs est ici posée, car ces départs en retraite posent la question de l’apprentissage de leurs successeurs. Et systèmes d’accompagnement, de tutorat ou de compagnonnage, vont devoir très rapidement être initiés, car les structures de middle management ne sauront absorber ces besoins.
 
La mondialisation du marché des talents est là qui devient réalité et conduit à penser différemment nos RH et à s’interroger sur l’opportunité de créer des centres d’expertise mondiaux là où sont les compétences. Comment profiter des opportunités offertes pour optimiser le fonctionnement de nos organisations?
 
Les jeunes salariés n’ont pas les attentes de leurs aînés et s’investissent non plus par fidélité ou par devoir, mais dans le cadre d’un contrat donnant-donnant révisable dans le temps et réclament un management individualisé. On note chez eux ce besoin d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle et les modèles RH du passé ne prennent pas toujours en compte ces changements.
 
 
B/ La nécessité de repenser les organisations RH :
La pression de l’opérationnel sur le quotidien des services RH est là qui joue au détriment du stratégique. Conflit sociaux, gestion des paies, recrutements et/ou licenciements de collaborateurs… ne peuvent attendre et expliquent pour partie que la réflexion stratégique n’en souffre.
 
Une piste réside dans l’audit des tâches de la RH, en vue de faire la part des choses entre l’urgent et le stratégique :

    Des tâches de type reporting gagneraient à être décentralisées aux managers (notes de frais, validation de congés via un intranet) et l’entreprise s’y retrouverait. Les tâches sans intérêt concurrentiel (gestion administrative), peuvent être externalisées à moindres coûts. Les RH investiraient alors temps et énergie, sur les seules tâches créatrices de valeur.
    Repenser l’organisation RH, c’est considérer que l’entreprise a besoin de ces stratèges RH (de même que des RH de proximité dans les directions et/ou BU, assurant leur rôle de relais) et qu’ils méritent de n’être plus distraits de l’essentiel par de l’opérationnel urgent. La motivation des salariés, le développement de leurs compétences d’avenir ne doivent plus être polluées par le quotidien administratif.

 
 
C/ Une approche différenciée des Talents :
Les ressources humaines sont « une ressource rare, sur un marché concurrentiel ». La conséquence en est, qu’il faut désormais penser à les aborder avec la vision du marketeur plus que du gestionnaire.
 
Analyser son « marché » avec finesse, c’est considérer que certaines fonctions (pas toujours les plus élevées) méritent plus que d’autres de bénéficier de « plus » attractifs sur les plans rémunération, management et formation… On pensera fonctions stratégiques et/ou de soutien à la stratégie ou de fonctions non stratégiques.
 
Cibler ses investissements en développement des compétences est devenu nécessaire, car piloter son capital humain avec la traditionnelle logique des plans de carrière, puis saupoudrer les moyens en fonction d’une prétendue équité n’est plus ni d’actualité, ni fondé.
La demande de talents excédera demain l’offre de candidats et conduira l’entreprise à « se vendre », plus qu’à « sélectionner ». Les RH  doivent penser marketing, travailler et cultiver le capital de leur « marque employeur », et définir ces facteurs différenciant… en vue de rencontrer leur marché.
Mesurer l’impact de ces stratégies de différenciation (à partir d’un tableau de bord conçu dans cet esprit) permet en toute objectivité d’apprécier ce retour sur investissement des efforts consentis.
 
 
D/ La DRH est vecteur et garant des choix stratégiques :
Les RH ne sont plus simple appui aux opérationnels, mais moteur de ces choix qui concernent l’avenir et garant de cette cohérence entre initiatives individuelles et orientations stratégiques de l’entreprise.
 
Positionner la DRH comme partenaire actif des autres directions est le meilleur moyen d’inciter les équipes à ne pas oublier par souci d’immédiateté, les options stratégiques de l’entreprise dans son ensemble.
La DRH doit pour ce faire asseoir sa crédibilité de partenaire stratégique par un travail de proximité et un effort de compréhension… sans lequel la prétention est là qui faute de légitimité du « sparring partner » s’essouffle à force de prêcher dans le désert des incantations vidées de sens.
 
Si la principale cause d’échec stratégique est ce poids des habitudes du passé, il convient de rajouter que le déficit de communication est une explication fréquente. Les DRH ont un effort à jouer en la matière pour obtenir cet engagement des équipes dans leur aptitude à  accepter le changement. Mais… « Charité ordonnée, commençant par soi-même »… ce changement implique une évolution des process et savoir-faire RH en matière de communication aux managers de proximité puis aux équipes. Cela suppose un sens certain de la transparence, l’acceptation de son importance et le goût pour le faire.
 
Les systèmes de mesure de performance et outils de reconnaissance constituent enfin des éléments importants de ce dispositif que doivent animer les RH. Et, plutôt que de récompenser des réussites liées au passé, la cohérence voudrait qu’ils visent prioritairement à reconnaître ces changements, de portée stratégique. Les partages de « best practices » qui accompagnent la célébration du succès pour l’entreprise, sont managérialement stratégiques car ils confirment le passage du projet à la réalité.
 
 
En Conclusion
 
La DRH a une occasion unique de profiter de ces mutations (externes à l’entreprise) et des challenges nouveaux qui surgissent, pour prendre un virage et remettre au cœur de son action ce qui est crucial pour l’accomplissement du projet stratégique de l’entreprise.
 
Elle n’est plus simple « support » mais s’impose comme le garant et le catalyseur du projet d’entreprise et des adaptations et/ou enrichissements qu’il connaît.
 
Un changement d’envergure est là qui se profile, dans lequel la fonction RH a beaucoup à faire et assistera (non pas aux premières loges) en acteur consentant et moteur, à l’éveil progressif d’une entreprise qui n’aura plus beaucoup de ressemblance avec cette entreprise des années 2000.
 
Dominique Delaporte

Pour faire face aux nombreuses mutations inévitables dans leur façon de travailler, les entreprises doivent intégrer à la fois les spécificités de leur organisation, des hommes qui la composent, des valeurs qui les fédèrent. 

La vision doit alors être la colonne vertébrale de l’ensemble.

L’enjeu est donc de taille. 

Parfois, certains clients, à l’évocation du thème, sourient et pensent que c’est une lubie de consultant ! 

Pourtant, l’organisation souffre souvent de l’absence d’une vision claire qui donne sens à son action. Les entreprises qui savent se retrouver autour du sens donné par l’élaboration de leur vision performent bien plus que les autres ! 

Chez Kreno Consulting, nous accompagnons nos clients dans ce cheminement : 

Les valeurs, la culture d’entreprise, les principes managériaux, les priorités stratégiques, les plans d’actions se doivent d’être alignés avec cette vision élaborée. Tout doit se retrouver en cohérence sinon les équipes n’adhéreront pas…

La vision ne correspond donc pas seulement à l’élaboration d’un document papier; encore faut-il la faire vivre et incarner par les principaux managers de l’entreprise.

Ensuite, seul le yo-yo managérial permet alors à chaque acteur clé de mettre en relation les enjeux et les actions au quotidien et de s’assurer qu’elles sont toujours en cohérence avec la vision créée collectivement. 

Le déploiement de la vision va pouvoir alors véritablement commencer.

A cet exercice, chaque membre du comité de direction n’a pas la même aptitude. Certains seront plus à l’aise dans la communication ou l’action, d’autres sauront plus facilement prendre du recul par rapport aux événements, vivre la complexité, motiver ses équipes, etc.

C’est pour cela que selon Kreno Consulting, il est crucial d’alterner des temps en collectif avec un travail en individuel avec chacun des membres du comité de direction. 

Chaque personne coachée peut ainsi, au cours de séances de coaching individuel, comprendre son propre mode de fonctionnement, ses émotions, ses sources de colère, ses peurs. 

Le retour en collectif est alors transcendé et « l’intelligence collective* » prend enfin tout son sens.

 

Marie-Paule Le Gall

*Expression de Vincent Lenhardt dans « L’intelligence collective en action » co-écrit avec Philippe Bernard.