Avoir un bon contact, une aisance relationnelle est une qualité fondamentale et très attendue d’un leader. L’intelligence sociale n’est pas nécessairement innée et peut se développer par observation et mises en situation.

1) Un domaine à la fois fondamental et difficile à aborder 

Le relationnel  est une des compétences les plus attendues d’un leader. En effet, on observe que les salariés soumis à l’autorité d’un chef au contact facile sont moins stressés que la moyenne. Il y a également moins de conflits superflus.

Et pourtant beaucoup d’employés vivent dans un contexte relationnel peu satisfaisant.

Déjà, avoir un bon contact dépend de la capacité de chacun à « sentir » le contexte et à adopter le bon comportement au bon moment. Cela nécessite donc de posséder une certaine intuition. La qualité des relations dépend aussi de ce que les deux parties ressentent au contact l’une de l’autre ce qui relève de l’ordre émotionnel. Or de nombreux managers ont du mal à être à l’aise sur le terrain des émotions et bâtissent des relations exclusivement professionnelles. D’autres encore ne sont pas conscients de l’importance du relationnel, problème qu’ils ont tendance à évacuer délibérément. Enfin, accepter d’améliorer son intelligence sociale conduit à une remise en cause de sa personne. Ainsi, les personnes en question se sentent souvent attaquées.

2) 3 compétences clés pour un bon relationnel : sensibilité au contexte, capacité d’empathie et respect des autres

- percevoir le contexte émotionnel : adapter son attitude à l’état d’esprit du moment de la personne en face

- jouer sur l’environnement physique : l’endroit où des personnes se rencontrent conditionne le type de relation qu’elles nouent (endroit formel/ informel)

- tenir compte des règles sociales qui régissent la situation : pratiques de l’entreprise, codes vestimentaires, poids de la hiérarchie pour ne pas heurter son interlocuteur

- sourire authentique

- synchroniser ses attitudes sur celles de son interlocuteur 

- adapter son niveau de langage à son interlocuteur

- être très attentif au sens des mots pour soi et pour les autres, afin d’éviter les décalages de perception

- valoriser ses interlocuteurs : leur donner de l’importance, faire preuve d’humilité, féliciter, souligner les points positifs d’un comportement

- éviter les jugements brutaux : souligner le caractère personnel de ses opinions et ne pas faire de généralités

- veiller à la clarté de son discours : parler clairement pour faciliter la transmission de nos messages

- être attentif à sa façon de gérer les désaccords : lors d’un désaccord, la tentation de vouloir montrer qu’on a raison et l’autre tort est forte et est perçue comme une agression. Il est préférable de montrer à la personne que, même si l’on n’est pas d’accord avec elle, on respecte ses opinions.

3) Comment progresser ?

Disposer d’un bon réseau est un atout précieux dans la mesure où cela permet d’accéder à l’information, de résoudre un problème…

Pour développer un réseau efficace à long terme, il est important d’adopter le bon état d’esprit ; c’est-à-dire rendre service sans attendre quelque chose en retour. Ainsi un véritable sentiment de respect propice à des relations de confiance durables s’installe. Il faut avoir une idée précise de ses besoins, identifier les personnes avec qui rentrer en contact et définir une stratégie d’entrée en relation.

Il faut ensuite entretenir ses relations par des appels téléphoniques ou des e-mails et démontrer un peu de gratuité dans l’organisation de rencontres.

 

Dominique Delaporte 

 

Plus de 60% des PDG de grands groupes n’ont pas de plan de succession. Ainsi, un nombre croissant d’entreprises se tournent vers l’extérieur pour trouver leur futur patron. Pourtant selon nombre d’études, la performance moyenne des PDG issus de l’interne est souvent supérieure à celle des PDG recrutés à l’extérieur. En effet, la connaissance des capacités de l’entreprise et de son fonctionnement informel sont des avantages non négligeables qui permettent de gagner du temps dans l’action et réduisent les risques de non prise de greffe. L’enjeu est donc de mobiliser l’ensemble de l’encadrement dans la détection et le développement en interne de ces potentiels hors norme susceptibles le jour J de succéder au dirigeant.

 

 

Il faut davantage se concentrer sur les personnes qui se détachent par des caractéristiques personnelles hors du commun que par une performance exceptionnelle. Il convient donc de s’intéresser à la façon dont les résultats ont été obtenus. L’intelligence humaine, l’intelligence stratégique, la capacité intellectuelle, l’énergie, l’ambition et enfin la solidité psychologique sont différents critères à observer pour détecter un potentiel de dirigeant.

 

Un leader potentiel doit posséder :

Enfin les futurs leaders pressentis doivent avoir une culture, une personnalité et des compétences compatibles avec « l’ADN » de l’entreprise. Et quel que soit le talent brut du dirigeant, l’erreur de casting sur ce plan, ne pardonne pas.

 

Il est important de bâtir des parcours de carrière spécifiques pour les leaders potentiels afin de les confronter à différentes expériences. 3 points importants :

 

Répondant à des objectifs divers (accroître sa vision globale de l’entreprise, gérer la complexité, développer la gestion de ses émotions…), les mises en situation méritent d’être  nombreuses.

Pour aider le leader potentiel à tirer le meilleur parti de ses expériences, il convient de l’aider à clarifier chaque fois ses objectifs prioritaires.

Le mentor doit poser les questions qui aideront à prendre du recul, à identifier les pistes de progression et souligner les progrès déjà effectués.

Il est souhaitable d’entretenir une relation durable entre les dirigeants et les leaders potentiels. 

 

Dans la plupart des entreprises, la sélection des dirigeants se fait selon l’évaluation de leurs performances, une conception erronée du leadership.

Car, les qualités requises varient fortement selon le contexte et sont acquises par l’expérience plus qu’elles ne sont innées. Elles se travaillent au contact des réalités et donnent plus de place aux dimensions de communication, qu’à la seule expertise.

 

Dominique Delaporte 

 

Jusque dans les années 80, les managers étaient chargés des résultats opérationnels tandis que les responsables RH s’occupaient exclusivement de la formation et des carrières. Avec la fin du contrat moral d’emploi à vie, on a assisté à une décentralisation de la fonction RH dans le cadre d’un partage avec les managers. Or aujourd’hui on observe un manque d’investissement des managers dans le domaine du recrutement, pourtant touché par les changements des années 80. De fait, tout juste un tiers des décisions de recrutement sont jugées satisfaisantes à long terme.

 

1) Vers des managers-recruteurs

 

Les managers et responsables opérationnels sont souvent à même de tester la capacité à travailler en équipe et mieux armés que quiconque pour gérer les missions de recrutement. Les équipes de départements RH doivent quant à elle aider les managers à remplir ce rôle délicat. Ainsi, l’implication des managers dans le recrutement de leurs équipes est un facteur crucial de la réussite. Positionner les bonnes personnes aux bons postes est un exercice difficile, compte tenu des évolutions du marché du travail, mais décisif. De nos jours, les managers doivent davantage se concentrer sur les compétences relationnelles que techniques du candidat. En effet, selon des études, les démissions dues à de mauvaises relations hiérarchiques sont les plus nombreuses. Il est donc du ressort du manager de cerner durant le processus de recrutement si la relation de travail est susceptible de s’établir efficacement. Parallèlement, les compétences attendues sont plus nombreuses.

 

2) Clarifier ses besoins tout en restant souple

 

En raison de l’état actuel du marché du travail, il est rare de trouver un candidat qui réponde à tous les critères fixés. Face à la pénurie de talents, le manager doit évaluer au cours de ses entretiens ses besoins ; les compétences qu’il valorise ou au contraire ce qui est « négociable ». Les valeurs, le QE, le  potentiel, l’expérience, la personnalité et le QI sont autant de critères à prendre en compte lors d’un entretien. Le recrutement est donc une affaire de compromis et de balance entre ces différents indicateurs. En-dehors de la sélection individuelle, le plus important est de renforcer votre équipe sur des compétences qui lui font défaut. De même, face à un environnement en évolution constante, les managers se doivent de recruter en tenant compte des besoins futurs.

 

   

3) Elargir ses sources

 

Optimiser ses options de recrutement est un atout souvent négligé. Dans un marché tendu, il faut élargir l’éventail du choix au maximum. Utiliser son réseau personnel par exemple permet d’identifier des candidats potentiels et d’obtenir des informations plus riches sur les candidats rencontrés. De même, il convient d’explorer toutes les pistes, internes comme externes, ainsi que l’option des marchés étrangers.

 

 

4) Se repérer face à des candidats moins normés

 

Enfin, le recrutement est une tâche complexe où l’on a tendance à se référer à ce que nous connaissons ce qui exclut les candidats aux profils atypiques et conduit à un certain conformisme. Un autre problème du recrutement repose dans nos préjugés ; le manager se doit donc de dépasser ses idées préconçues en posant des questions pour les vérifier ou les invalider. Cependant, utiliser son intuition en complément de son analyse lorsque l’on hésite entre plusieurs candidats est utile. Il est aussi crucial d’évaluer l’intelligence émotionnelle du candidat, c’est-à-dire sa capacité à comprendre ses propres émotions et celles des autres et à les gérer. Le manager a donc pour rôle de tester ses réactions et son mode de communication.

Bérénice D.

Assistante RH