Globalement RH

Cette rubrique est notre "tchat", notre carrefour de réflexion et d'échange sur les problématiques RH. Pour Kreno Consulting et pour nos consultants, c'est la partie visible de l'iceberg, notre laboratoire de R et D... Mais, plus que jamais, nous souhaitons vous associer. Les articles de fond que vous nous ferez parvenir et qui seront signés de votre plume mériteront d'y être publiés

Mercredi 07 Decembre 2011

Fédérer et motiver les équipes

N’avons-nous pas, souvent, entendu ce constat selon lequel les équipes, les jeunes générations manqueraient de motivation ? N’aurait-on pas oublié l’essentiel, à savoir que fédérer et motiver les équipes, tout comme donner du sens et responsabiliser, c’est juste manager !

Pour arriver à ce résultat, que de crises, de doutes, de séances de réflexion… Mais ce parcours semé d’embûches est incontournable pour que les dirigeants d’entreprises obtiennent les résultats fixés.

Il faut aussi s’assurer que la ligne managériale a bien compris, adhère ou au moins accompagne la stratégie de l’entreprise, et si de ce fait elle porte les projets associés, ce sera la démonstration que manager fonctionne.

La question, aujourd’hui, se pose plus particulièrement pour les plus jeunes qui sont intégrés dans les entreprises ou en cours d’intégration : la fameuse génération Y que maints « spécialistes » ont tenté de définir avant que de nous expliquer comment faire pour les « raccrocher » à l’entreprise. Pourtant, toutes les recettes ne sont pas à jeter mais encore faut-il, déjà, leur proposer un emploi !

Imaginons que vous ayez embauché quelques « jeunes » de moins de 45 ans, car après nous sommes déjà dans la gestion des séniors ! Ce qui élargit terriblement la génération Y ! Mais le sujet n’est peut- être pas là !

Si nous tentions une série de caractéristiques et de positions des « talents d’aujourd’hui et de demain », nous pourrions obtenir :

Ils (elles) ont souvent un bon niveau de formation
... sont plutôt spécialistes dans un ou plusieurs domaines
... sont mobiles, « d’une entreprise à l’autre »
... ne sont pas forcément managers et n’ont pas ou peu de compétence managériale
... n’estiment pas leur intérêt toujours compatible avec celui de l’entreprise
... souhaitent progresser/être autonomes très vite
... souhaitent occuper des postes clefs de l’organisation rapidement
... regrettent de ne pas toujours participer au processus de décision
... jugent que leurs capacités et motivations sont sous-utilisées
... considèrent que les enjeux financiers priment, que les organisations sont très complexes voire illisibles et que cela génère du stress même du désengagement.

Lecture faite, nous avons un début de réponse. « Toute question bien posée génère elle-même une part de sa réponse. »

Si nous acceptons ce postulat, quelles sont les approches possibles ?

Le niveau de formation peut être très différent d’un secteur à l’autre, en fonction du niveau de responsabilité offert. Mais globalement il est supérieur à celui constaté il y a quelques années.

Les entreprises sont confrontées au niveau de formation de leur management. Formation de base voire technique et surtout de capacité à gérer leur équipe.

La formation des « talents » est souvent associée à un bon niveau de spécialisation en fonction de leur(s) centre(s) d’intérêt.
Leur formation, quel qu’en soit le niveau technique, ne comprend pas ou peu de cursus managérial.

L’entreprise doit les conserver suffisamment longtemps pour rentabiliser le recrutement, l’intégration, la formation au poste…

Au-delà de quelques structures où le turn-over est très faible, l’attachement « viscéral » à l’entreprise n’est plus naturel.

Démontrer tous les jours que leur intérêt et celui de l’entreprise sont compatibles. Que l’un ne va pas sans l’autre dans la mesure où, même si le point d’équilibre à évolué depuis quelques années, la réalisation sociale passe encore très largement par la place du travail dans la Société, sa place et son niveau de réalisation dans l’entreprise.

Franchir les étapes « en accéléré » pour être très vite autonome et occuper des postes clefs de l’organisation est une des caractéristiques de cette génération Y. Il faut gérer les « talents » de l’entreprise sans plan de carrière, mais en conservant l’idée que « l’ascenseur social » n’est pas une denrée périmée.

Intégration, intégration ! Oui, mais l’intégration c’est aussi participer au processus décisionnel. Aujourd’hui c’est un des éléments clefs d’une intégration réussie.
L’exercice est un peu plus compliqué qu’avant car il faut faire participer dans un cadre collectif en préservant les avantages liés à l’individuel !

Globalement les nouveaux recrutés sont plus exigeants que leurs aînés, plus critiques vis-à-vis de l’entreprise et des dirigeants ; organisation trop complexe, illisible, qui change trop souvent, que les enjeux financiers sont exorbitants de leur centre d’intérêt.

Dans l’actualité, le bien-être au travail donc l’absence d’un certain stress devient le leitmotiv du salarié d’aujourd’hui. Peu importe ce que nous pouvons en penser, ne pas aller dans ce sens nous éloigne des objectifs des entreprises.

Les réponses concrètes sont de natures connues mais pas toujours appliquées.

Il faut s’attacher à recruter des « talents » solubles dans la culture de l’entreprise ou accepter de la faire évoluer.
Les recruter n’est pas suffisant, il faut les intégrer, les accompagner dans leur première période de quelques mois - dans leur prise de fonction.
Il faut leur assurer une évolution compatible de l’organisation, de son évolution et des attentes des salariés.
S’inquiéter de leur formation tout au long de leur parcours dans l’organisation, de leur niveau de compétences en fonction de l’évolution des métiers de l’entreprise.
Ne pas refuser de préparer la sortie d’un collaborateur tant par un apport de connaissance complémentaire non directement utilisable par l’entreprise d’aujourd’hui mais par celle de demain. Que de temps gagné pour gérer le départ !
Aider un « talent » à se reclasser à l’extérieur de l’entreprise est un investissement en termes d’image.

Et des outils existent :

audit/analyse des besoins en fonction de la stratégie déployée
recrutement par approche directe intégrant une analyse fine de la culture de l’entreprise et de la personnalité des candidats
recrutement d’un manager de transition pour faire face à une réorganisation ou un projet lourd et structurant
accompagnement pendant la période d’essai et suivi de l’intégration
formations répondant à l’accompagnement en termes de compétences face aux évolutions de métiers de l’entreprise ou tout changement organisationnel
coaching
préparation au départ et out-placement

En conclusion nous irons jusqu’à soutenir que FEDERER, MOTIVER donc MANAGER DES TALENTS, DES EQUIPES relève d’une vraie stratégie de développement des RESSOURCES HUMAINES en utilisant les moyens et outils adaptés à des situations différentes donc construits sur-mesure à partir de socles validés.

René-Luc MAISONNEUVE

Lundi 21 Novembre 2011

Le manager de proximité

Pendant un certain nombre d’années, la rigueur (déjà) et la volonté d’améliorer la productivité des entreprises et des organisations ont entraîné la réduction drastique des postes/emplois de managers dits de proximité. Bien entendu ont subsisté des managers intermédiaires et les managers « dirigeants ».

L’autre motivation, sur un registre différent mais revenant au même résultat, était de donner plus d’autonomie aux salariés eux-mêmes. Epoque du lancement des groupes d’expression, qualité… Même si cette idée part d’une bonne intention, il était nécessaire de conserver un lien entre les salariés de base et l’encadrement supérieur qui ne pouvait absorber toutes les nouvelles tâches liées à une plus grande autonomie des salariés et l’absence de management de proximité.

Au terme de ces quelques années voire décennies vécues dans ce contexte, le constat de carence et les problématiques qui en sont nées sont suffisamment préoccupants, semble-t-il, pour que l’on commence à opérer une subtile marche arrière.

La volonté de donner un rôle majeur à la ligne managériale de proximité est en effet ici et là d’actualité, car le constat que dressent aujourd’hui les directions d’entreprises est en soi suffisamment éloquent.

La disparition plus ou moins prononcée de cette strate de la ligne hiérarchique a, en fait, entraîné assez naturellement des baisses d’efficacité sur nombre d’aspects qui tiennent de la mission managériale :

animation des équipes
organisation du travail de premier niveau
maintien d’un bon climat social
participation active au développement de ses collaborateurs

Cette liste n’est surtout pas exhaustive.

Ce niveau de responsabilité dans l’organisation est par ailleurs très précieux pour permettre de faire jouer à fond le principe de l’échelle sociale. Ce dernier argument est lourd de conséquences pour l’équilibre de l’entreprise, de l’organisation et le degré de motivation des salariés qui en règle générale n’ont pas beaucoup d’autres solutions pour sortir du « rang » que de postuler pour un poste de manager, agent de maîtrise de premier niveau.

Quels sont le rôle et la valeur ajoutée d’un manager de proximité dans une entreprise aujourd’hui, si ce n’est un peu comme hier de contribuer à :
réguler des problèmes humains (stress, accident du travail, démotivation, insatisfaction…) :

anticiper et/ou gérer des crises, des urgences
organiser le travail, optimiser la production…
fixer des objectifs, évaluer l’efficacité du travail des individus et des équipes
conduire des entretiens de développement professionnel

Très souvent le manager de proximité tient par définition ou par besoin, le rôle du responsable des ressources humaines de premier niveau.

Il peut également assurer sa part de responsabilité dans la communication et/ou l’information sur la stratégie, les politiques, les évènements marquants de l’entreprise, car comment ne pas s’inquiéter du nombre de messages qui restent incompris des salariés, voire pire ne leur parviennent même pas.

Dans certaines entreprises il peut aller jusqu’à être maître d’œuvre dans la mise en place d’un processus de management par les compétences grâce à sa bonne compréhension des enjeux de l’organisation.

Le manager de proximité fait aussi partie de cette ligne hiérarchique qui est indispensable pour faire avancer voire tout simplement porter et « vendre » les projets structurants de l’entreprise.

Dans les entreprises, soit cette fonction existe et il faut lui donner les moyens de remplir son rôle totalement et correctement, soit elle n’existe pas et, peut- être, devient-il incontournable de la créer. Pour ce faire, déterminer les compétences disponibles, les envies des salariés face à une promotion qui n’est jamais sans risque.

Mais, combien de fois avons-nous constaté après coup, que tel bon technicien, bon ouvrier n’était pas en réalité un bon manager. Et le retour sur le poste d’origine n’est que rarement sans conséquence pour le salarié, comme pour l’entreprise.

La solution est de préparer consciencieusement ces mouvements, ces promotions et pour ce faire, il est essentiel de recourir aux outils existants comme :

les assessment centers
les bilans de compétences
l’accompagnement dans la prise de fonction (les fameux 100 premiers jours)
le coaching individuel
la formation sur les fondamentaux du management de proximité et entraînement à l’exercice sur les savoir-faire et savoir-être requis.

Conjuguer réussite économique pour l’entreprise, intérêt et bien-être au travail pour ses salariés est l’objectif incontournable pour tout responsable d’aujourd’hui.

A partir de là, investir dans la richesse humaine est la condition sine qua non pour le manager pour atteindre ses objectifs voire les dépasser, pour participer au développement de son entreprise.

Et pour ce faire, si les outils évoqués ci-dessus ne sont pas toujours suffisants ils sont clairement incontournables.

René-Luc Maisonneuve

Lundi 25 Juillet 2011

De la gestion des compétences au management par les compétences…

Comment redonner du sens au travail ?

La distance croissante entre les salariés et leur entreprise fait régulièrement l’objet d’études sociologiques ou d’articles dans les médias: l’ensemble de ces réflexions met en évidence le malaise de l’homme au travail et notamment son manque de motivation grandissant par rapport à un poste qu’il occupe sans en comprendre la finalité.

Il existe certes, une impressionnante palette de leviers sur lesquels les DRH ou RRH jouent plus ou moins selon les situations, afin de motiver les collaborateurs de l’entreprise : la rétribution, l’intérêt du poste, les conditions de travail, le management direct, le développement des compétences, l’ambiance de travail … autant d’outils indispensables à la motivation du salarié. On peut être motivé par une politique de rémunération attractive, un manager bien formé, une ambiance de travail conviviale, une politique de développement des compétences qui permet de bénéficier de formations régulièrement … ou par un subtil dosage de ces divers ingrédients.

Mais que se passe-t-il (pour la motivation du salarié et la performance de l’entreprise) lorsque la situation économique entraîne des diminutions de salaires, une réduction du budget formation ou encore un stress accru et une tension générale des relations dans l’entreprise ? Ou encore, qu’en est-il quand un salarié a des aspirations plus hautes et cherche tout simplement un sens à son travail quotidien ?

Trop peu d’entreprises cherchent à répondre à l’une des questions clefs de leurs salariés : « quelle est la raison d’être de ma présence dans cette entreprise ? », se privant ainsi d’un levier d’action puissant sur la motivation de leurs collaborateurs, donc sur leur propre performance. Deux pistes de réflexion peuvent permettre d’apporter un début de réponse à cette interrogation :
-   la définition d’une stratégie qui ne soit pas uniquement économique (« augmenter le CA ») ou à court (voire très court) terme mais qui englobe le moyen et le long terme, qui formalise des axes de développement, qui définisse des objectifs précis et des politiques claires pour leur mise en œuvre,
-   une réflexion sur les « valeurs » (ou le projet) qui sont en lien avec cette stratégie et que l’entreprise souhaite véhiculer en externe et en interne.

Mais afin que ces réflexions ne restent pas au stade de l’incantation, elles doivent être non seulement relayées (et c’est là, le rôle de la communication interne), mais aussi incarnées dans le quotidien des collaborateurs : les compétences ont alors une place privilégiée dans ce dispositif. Il s’agira en effet, à côté des compétences classiques (telles que la maîtrise de notions comptables de base ou la connaissance des processus en œuvre dans l’entreprise) :
-   1°/ d’identifier les compétences nécessaires à la réussite de la stratégie de l’entreprise (et qui sont peut-être moins immédiates que les compétences traditionnellement évaluées), ce qui implique une réflexion prospective (de quelles compétences aurons-nous besoin dans 5 ans ?),
-   2°/ de traduire en compétences des valeurs intangibles (si l’entreprise se dote d’une valeur telle que « l’orientation client », elle peut se poser la question de savoir quelles compétences y seront associées, sachant qu’elles ne seront pas identiques pour un gestionnaire de back office ou un commercial !).

Une fois ce travail accompli, tous les outils RH traditionnels (évaluation, plan de formation ou de développement des compétences, fixation et évaluation des objectifs annuels…) pourront être adossés à cette réflexion sur les compétences et seront d’autant plus pertinents qu’ils seront porteurs de sens pour le salarié.

Passer d’une simple gestion des compétences à un management par les compétences, c’est-à-dire à l’alignement de la notion de compétences (et plus largement des RH) avec la stratégie et les valeurs de l’entreprise, est cette inflexion que doivent mener d’urgence ces dirigeants soucieux de voir leur choix stratégique ou leur projet d’entreprise obtenir l’adhésion des équipes terrain.

Dominique Delaporte

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