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Pendant un certain nombre d’années, la rigueur (déjà) et la volonté d’améliorer la productivité des entreprises et des organisations ont entraîné la réduction drastique des postes/emplois de managers dits de proximité. Bien entendu ont subsisté des managers intermédiaires et les managers « dirigeants ».

  
L’autre motivation, sur un registre différent mais revenant au même résultat, était de donner plus d’autonomie aux salariés eux-mêmes. Epoque du lancement des groupes d’expression, qualité… Même si cette idée part d’une bonne intention, il était nécessaire de conserver un lien entre les salariés de base et l’encadrement supérieur qui ne pouvait absorber toutes les nouvelles tâches liées à une plus grande autonomie des salariés et l’absence de management de proximité.

 
Au terme de ces quelques années voire décennies vécues dans ce contexte, le constat de carence et les problématiques qui en sont nées sont suffisamment préoccupants, semble-t-il, pour que l’on commence à opérer une subtile marche arrière.

   
La volonté de donner un rôle majeur à la ligne managériale de proximité est en effet ici et là d’actualité, car le constat que dressent aujourd’hui les directions d’entreprises est en soi suffisamment éloquent.

   
La disparition plus ou moins prononcée de cette strate de la ligne hiérarchique a, en fait, entraîné assez naturellement des baisses d’efficacité sur nombre d’aspects qui tiennent de la mission managériale :

• animation des équipes
• organisation du travail de premier niveau
• maintien d’un bon climat social
• participation active au développement de ses collaborateurs

Cette liste n’est surtout pas exhaustive.

   
Ce niveau de responsabilité dans l’organisation est par ailleurs très précieux pour permettre de faire jouer à fond le principe de l’échelle sociale. Ce dernier argument est lourd de conséquences pour l’équilibre de l’entreprise, de l’organisation et le degré de motivation des salariés qui en règle générale n’ont pas beaucoup d’autres solutions pour sortir du « rang » que de postuler pour un poste de manager, agent de maîtrise de premier niveau.

   
Quels sont le rôle et la valeur ajoutée d’un manager de proximité dans une entreprise aujourd’hui, si ce n’est un peu comme hier de contribuer à :
réguler des problèmes humains (stress, accident du travail, démotivation, insatisfaction…) :

• anticiper et/ou gérer des  crises, des urgences
• organiser le travail, optimiser  la production…
• fixer des objectifs, évaluer l’efficacité du travail des individus et des équipes
• conduire des entretiens de développement professionnel

   
Très souvent le manager de proximité tient par définition ou par besoin, le rôle du responsable des ressources humaines de premier niveau.

   
Il peut également assurer sa part de responsabilité dans la communication et/ou l’information sur la stratégie, les politiques, les évènements marquants de l’entreprise, car comment ne pas s’inquiéter du nombre de messages qui restent incompris des salariés, voire pire ne leur parviennent même pas.

   
Dans certaines entreprises il peut aller jusqu’à être maître d’œuvre dans la mise en place d’un processus de management par les compétences grâce à sa bonne compréhension des enjeux de l’organisation.

   
Le manager de proximité fait aussi partie de cette ligne hiérarchique qui est indispensable pour faire avancer  voire tout simplement porter et « vendre » les projets structurants de l’entreprise.
    

    
Dans les entreprises, soit cette fonction existe et il faut lui donner les moyens de remplir son rôle totalement et correctement, soit elle n’existe pas et, peut- être, devient-il incontournable de la créer. Pour ce faire, déterminer les compétences disponibles, les envies des salariés face à une promotion qui n’est jamais sans risque.

   
Mais, combien de fois avons-nous constaté après coup, que tel bon technicien, bon ouvrier n’était pas en réalité un bon manager. Et le retour sur le poste d’origine n’est que rarement sans conséquence pour le salarié, comme pour l’entreprise.

   
La solution est de préparer consciencieusement  ces mouvements, ces promotions et pour ce faire, il est essentiel de recourir aux  outils existants comme :        

• les assessment centers
• les bilans de compétences
• l’accompagnement dans la prise de fonction (les fameux 100 premiers jours)
• le coaching individuel
• la formation sur les fondamentaux du management de proximité et entraînement à l’exercice sur les savoir-faire et savoir-être requis.

Conjuguer réussite économique pour l’entreprise, intérêt et bien-être au travail pour ses salariés  est l’objectif incontournable pour tout responsable d’aujourd’hui.

 

René-Luc Maisonneuve